浅论香港地铁的里程碑管理

蔡　荧

摘要:文章以香港地铁在深圳投资建设的地铁4号线为例,详细介绍了里程碑的设定和执行,里程碑管理以分段检测的方式以降低项目整体风险,将项目风险提前检测和提前释放,显示出香港地铁对项目较强的管理、控制手段。

关键词:香港地铁;里程碑管理;里程碑数据

中图分类号:X951文献标识码:A

文章编号:1674-1145(2009)21-0076-02

里程碑是指承包商在工程施工中必须达到的目标,管理形式与国内的节点管理相似,只是更注重事前控制。事先控制一直是国内建设项目的较弱的阶段,一个成熟的项目管理公司正是抓住这一关键阶段,在项目开始阶段做好充足的准备,有效控制了整个项目的建设进度、成本和质量。里程碑管理作为项目工作中每个重要阶段,贯穿于整个项目的建设过程。

一、里程碑的设定

里程碑的设定阶段准备工作繁重复杂,须规划项目的整体进展。香港地铁公司凭借丰富的地铁建设经验,将里程碑的设定量化为三类表格,即:(1)里程碑数据表;(2)主要竣工时间;(3)期中付款数据表。完成这三类表格,即完成了里程碑的设定。

(一)里程碑数据表

里程碑数据表是指在规范要求(或业主要求、技术要求)中的数据表,显示里程碑内容及里程碑达到日期。其主具体工作步骤是:(1)按计划确定开工、竣工时间;(2)设定工程的最终目标;(3)分解为阶段目标。

本阶段工作的关键部分是确定阶段目标,确定阶段目标不能简单地切割时间表,而是有效地分解目标,要确保分解后的目标是一个完整的小项目或有明确的主题或交付。

香港地铁的里程碑数据表一般按项目要求分为多个成本中心。成本中心是指价格表中列明的活动组别及工程项目,一般为三大类:一为项目管理;二为设备采购;三为设备安装、调试。每个成本中心的报价合计构成合同价格,每个成本中心的内容汇总即为合同要求完成的目标。

本篇举例的机电设备共三个成本中心:即成本中心A——设计、项目管理及通用要求;成本中心B-设备制造供应、运输及保险报价表;成本中心C——试验及维护报价表。相应的里程碑数据表也分为三大部分。以下以成本中心A为例:

可以看出每个里程碑的内容详细具体。在执行过程中完全达到业主的要求有相当的难度,首先承包商须提交大量的文字性资料来反映工作情况,其次数量众多的联络会议也相当耗时。不过,正是由于文件的提交和会议的联络,业主不仅指导了承包商的工作,也使得业主参与了项目的控制,体现了业主在项目中的控制地位。

(二)主要竣工时间

主要竣工时间内容包括竣工时间和关键工作完成日期,竣工时间即项目的完工时间,关键工作是指比里程碑数据表中更为重要的日期,相当于关键节点。以下举例:

机电设备主要竣工时间

1.竣工时间:43/2010

2.关键工作完成日期

如承包商不能按期完成关键工作或延后竣工时间,不仅得不到相应的付款,而且将赔偿业主所有因该误期而引致的损失,一般以天为单位,此举将有效督促承包商控制工期。本案例的赔偿费用为15万元/每天,赔偿费的最高限额为中标合同金额的20 %。

(三)期中付款数据表

期中付款数据表是显示出每个成本中心费用的里程碑百分率,从而可以计算出在每个估价时期的期中付款证书的确认金额。本表一般由合同管理部门根据里程碑数据表编制完成。例:

细观上表可以发现,承包商在项目开始阶段只能得到较少金额的工程款,这与国内通常的预付款支付方式(5%～15%)有所不同,所以承包商应充分考虑资金的风险。

另外,每个成本中心的费用在未达到里程碑之前的付款比率分布均匀,只有在里程碑出现的估价时期才有一个比较大的差率,这样对承包商起到督促和激励的作用,也便于现场控制。

完成以上表格后,即意味着完成了里程碑的设定,为项目开展招投标工作打下了扎实的基础。

二、里程碑的执行

里程碑的执行贯穿于合同整个实施过程。在每个估价时期审核合同的执行情况后,可以确定工程进度款金额。香港地铁的工作流程如下,分为申请、审核、批准、支付四个环节。

(一)申请

在每个月末,承包商可提交期中付款申请书,由监理和项目部审核后提交给合约部,期中付款申请书应说明如下内容:(1)按期中付款数据表的规定所计算的支付金额;(2)按合同条款的规定增减的工程造价,但此金额不调整成本中心金额。

(二)审核

合约部在收到承包商付款申请书后须审核其工作进度,出具期中付款推荐书,并由工程部和财务部会签。

1.对于在规定的时间内达到的里程碑,期中付款金额应为有关成本中心的价值与该里程碑的百分率相乘。

例如:

在第1个估价时期中,承包商申请第1次的期中付款,由于尚未涉及里程碑付款,期中付款证书的金额为成本中心A的价值(假设为10万元)乘以2%,即本期应支付至:

100000×0.02=2000(元)。

2.如果在规定的时间内未能达到里程碑,则支付款项不能超出期中付款数据表所列出的尚未达到的里程碑相应的金额。例:

在第4个估价时期中,承包商申请第4次的期中付款,经工程部审核,承包商完成情况为:尚未完成里程碑A2,已完成里程碑B1,由于在规定的时间内未能达到里程碑A2,则成本中心A的支付款项不能超出期中付款数据表所列出的尚未达到的里程碑A2相应的金额。

期中付款证书的金额为成本中心A(假设为10万元)、B(假设为100万元)的价值分别乘以7%、30%,即本期应支付至:

100000×0.07+1000000×0.30=307000(元)。

3.工程结算价即为成本中心的价值与变更金额之和。

(三)批准和支付

完成申请和审批后,由项目经理签发期中付款证书,以明确应支付的期中付款金额,财务核实后,于证书签发后28天内付款。

里程碑的执行是个不断检查审核的过程,对于任何工程不是在竣工日期之前检查,而是分段检测以降低项目整体风险,所以里程碑管理实际上是一种风险管理方法。里程碑管理很像是一把手术刀适时地切开项目的横截面来对项目进行的剖析,以对症下药的手段,将项目风险提前检测和提前释放。当然,不是所有的项目风险都会被里程碑管理所识别,但它至少可以减少项目的大部分的风险,将项目的可能的损失减少到最小。

三、总结

国内建设项目的管理过程,一般是由承包商向监理单位申报已完工的工作量,监理单位确认后再报业主审核,这种方法不但忽视了业主的地位,反而将控制项目的主动权拱手让给承包商。

相比之下,香港地铁的里程碑管理方法简洁明了,能够掌握和控制项目进度。其次设立里程碑,可使项目各方成员始终能清楚地看到目标,容易产生紧迫感和牵引力,通过努力每到达一个里程碑,项目各方成员都能切实感觉到项目的进展,从而提升各方团队的成就感和工作热情,使团队始终保持高昂的士气,最终顺利实现整体项目目标。