外企眼中的供应链不足

何 彤

随着政府持续地放松对外国产权的限制，中国已成为国际投资的首选之地。通用汽车在增加对华投资，联邦快递也在扩张其在中国的运营，甚至看一眼报刊标题就促使一些西方经理疯狂地在中国投资。而为了满足这些外国投资企业的需要，其物流服务商也相随进入了中国市场。

不过，当这些外国物流服务商的供应链经理们满怀信心地到中国开展业务后，却发现他们原来的许多观念有错误，在自己国家所使用的工作方式并不适用于中国，主要的供应链实践如合作、精益生产和需求预测都难以在华实施。直到这些观念被纠正之前，外企在华的供应链都难以顺畅实施，可能导致意想不到的高昂费用。

“物流成本高，影响外企进入内地”

虽然情况正快速改进，但中国的第三方物流企业—一至少是国有企业——仍然要走过一段很长的路才能够满足货主的需求。据中国物流和采购联合会公布的报告说：“中国物流行业仍处在规模扩展的初级阶段而不是追求质量和利润。”

成本是发货人在中国开展商务的一个极大问题。物流成本占GDP的20％以上，比美国高出两倍多。欧洲器械制造公司的供应链总监说：“减少一小部分国内物流成本，将会给我们的产品带来可观的总成本削减。”

来自美国、欧洲和其它地方的跨国公司们期望能与提供全球服务的第三方物流公司一起工作。但中国第三方物流公司几乎难以满足这样的要求，甚至没有能力提供全国性的网络和能力。他们更可能拥有的是中国客户，并提供地区性服务。发货人只好在不同区域，例如在中国北方和南方选择不同的第三方物流公司为他们服务。Dell在从福建省的工厂往外发货时就是这样处理的。不过，一些跨国公司开始与中国第三方物流公司直接合作，因为如果一个跨国第三方物流企业不能在中国提供强有力的服务一意味着延伸进中国内陆—一在别的拥有更强大中国势力的物流供应商面前，它会很脆弱。

“商业文化差异影响合作”

在北京机场高速公路旁，可以看到许多欧美人熟悉的公民权利标示，但这并不意味着中国已经西方化了。不同的文化之间会产生大量的冲突，中国的“面子”和避免冲突的观念就是一个常见的实施障碍，在实施中发现和确认出问题的所在后，却很难使中国企业的供应链经理承认错误。

还有，欧美企业习惯于在供应链组织中下放决策权。而中国企业则喜欢在高层进行交流，这意味着可能因为某个员工的头衔问题就会使生意停顿或失败，尤其是在谈判时，Kearney咨询公司的Bouchet解释说：中方的权利主张经常是因为“面子因素”而并不是有意引入歧途，只是期望给他们自己的管理层领导留下好印象：当然，有时权利主张也可能是因为中方并不十分清楚西方的商务要求：或者他们真诚地相信，一旦签下合同，他们就能完成交给他们的义务。

同时，中国的“关系”也是一个大问题。汽车配件供应商Delphi公司的副总裁Francisco说：“在中国的十年，我们学会的最重要的事情是与中国政府建立一个牢固的关系”，“关系是成功的基础，一个强有力的本地团队可以使你在本地区的经营业绩有奇幻般的提升”。

实施供应链管理还要求合作伙伴间分享各自的商务信息，而和中国企业的信息合作很艰难。还有个分歧是关于中国公司需要多长时间才能发货，在中国的思维中，时问是个非常有弹性的概念。

“供应链成本太高”

是的，中国已经连接上了互联网，但是货物依然依赖于驳船、卡车和火车的运输。延伸到中国内地的供应链所引起的额外的管理复杂性经常使得外国人吃惊。欧美经理们习惯的国际运输时间一般少于一周，而现在经常是长达数月，尤其是产地位于中国内陆腹地时更为复杂。供应的准时和可靠性变差，使得企业的需求预测必须具备更好的适应能力和柔性度，一家英国企业在将供应源转到中国后，为保障供应，其库存增加了70％。供应链经理还需要密切关注在港口、海关、代理以及其它地方的操作，因为这些地方的办事程序复杂和效率较低。供应链经理应注意尽量只从一个城市或地区获取所有商品，以降低供应链成本和复杂性。

许多外企试图从中国大陆之外去管理其在中国内地的业务，这可能是在中国业务失败的第一号原因。一些公司将办事处设在香港或新加坡，相信这样就能管理好其在华业务。他们的理由是“更容易找到掌握流利英语并更好地理解西方商业规则”的雇员。但问题是，移民和非大陆的中国人与中国的商业文化脱钩，缺乏接触，不会被中国的商业伙伴和其职员所信任。

还有些经理往往只关注中国的低劳动力成本，只计算所节省的人力开支，却没有全面地评估影响总成本的其它因素。大多数公司明显地忽视了管理中国制造商伙伴的开支：往返旅行、培训、解决隐藏的障碍等等。人民币的升值使得这些费用更为突出。

“大家都尊重知识产权”

分享知识产权的一个无意识的后果是增加了未来的竞争者。拥有复杂精密技术的Cisco公司最近在诉讼中国公司仿制了他们产品的关键技术。西方经理们开始关注分享知识产权的风险，更严密地控制分享的技术。这可能意味着外企将改变其寻找全球供应源的评价指标，更为看重在能有效保护知识产权的国家进行投资，从而减少在华投资，尤其是技术密集型的企业。

为提升企业在中国的成功机会，供应链经理们需要避免上述的观念，这四个观念仅仅是今天在中国开展业务最明显的障碍。五年以后会如何?中国公司已经在与西方的商业交往中持续改进。虽然“面子”依然存在，中国经理们已经更容易接受其供应链合作伙伴的指导和培训，其中的许多人也更乐于报告问题——甚至是严重的问题。可以确信，在不远的将来，在充分认识到上述错误观念对企业发展的破坏作用后，这些观念将会被一一消除，中外企业的合作会变得更有效率和效益。

“各地政策不统一”

外国人易于把中国看成中央政策集权统一的国家，但中国幅员辽阔，不同的地区有不同的商业习俗，各地方政府也都有自己的本地政策，并且通常与中央的政策有一些偏差。例如，对于经营物流企业，不同的城市和省份要求持有不同的经营许可证。此外，地方政府滥征税费，而中央政府几乎没有能力阻止这种情况。因此，外企的供应链经理们必须掌握所涉及的具体地区的情况，而不能简单地以北京或上海的情况去想象在内地的实施障碍。

改进措施

如何能将在华供应链的风险降到最小?重要的是不要太快或完全外包给第三方物流企业。应先测试你选择的第三方物流公司，看看他们是否能提供相应的基本服务，仅在他们通过测试之后，你才可试用复杂的和增值服务，并需要持续监测和重复检查。不要让中国合作伙伴或供应商告诉你“没有问题”或“相信我”，你必须考虑到更坏的事况，如此你将不会(为出现不好的情况)感到惊讶。

企业需要改变原来的策略，使之更理智地管理自己的供应链资产。应通盘考虑你公司的供应链中，运输的货物类型、数量体积和运输距离路线等，想想如何才能使运距变得更短，考虑分销配送网络是否应该重新调整布局就是一个好的起始点。

在今天，一个巨大的全国性配送中心不再是最有意义的，替代它的将是接近原产地、接近港口和满足广泛的社会需求的区域配送设施。对于进出口商而言，利用设施在港口附近进行增值服务，比送到内陆区的配送中心能降低成本：运输应尽可能直接运到目的地，减少“停靠”和装卸等中间环节。家庭装饰连锁店GR正在实施一个相关计划：GR在亚洲建立集装箱配货装载系统，在亚洲港口区附近就将商品按所要配送到的目的地商店进行分装。这样，在运输高峰季节，不再需要把商品先运到配送中心再配送，而是把已配装好的集装箱商品直接运到指定的商店。虽然公司在海外的配装花费了许多费用，但考虑总落地成本，仍然有较大节约。

在过去，供应链经理们常常通过使用小批多频次的交货方式来尽量减少库存，在跨洋供应链中，更好的思路应该是寻求更大更有效的规模运输。

以上问题如果不能在短期内得到良好的改善，将会迫使跨国企业重新全盘思考其全球采购战略，再加上物价和人工费用飞涨，很可能跨国企业会将采购和投资移出中国。中国企业面临的挑战十分严峻。