商业生态系统不同缝隙型企业三维度的战略差别

姚晓波

摘 要:随着商业生态系统理论和实践的不断发展,认识到自身的战略成为缝隙型企业成功的关键之所在。缝隙型企业的战略可以具体体现在定位、取舍、配称三个维度上,所有的缝隙型企业在总体战略上都有一定的共性,不同实力的缝隙型企业在具体战略实施上虽有区别,具有各自的特性,但同样可以体现在这三个方面。

关键词:商业生态系统;缝隙型企业;战略

中图分类号:F270 文献标识码:A 文章编号:1003-3890(2009)08-0077-06

一、引言

在当今社会,企业建立竞争优势的重心由企业内部逐渐转向了企业集群,商业生态系统作为一种新型的组织架

构,被国内外广大学者所接受,在现实中也被广泛地应用。美国学者James·F·Moore于1993年在《哈佛商业评论》上发表的“捕食者与被捕食者:竞争的新生态学”,其中首次提出了商业生态系统的概念,以生物学中生态系统这一独特的视角来描述市场中的企业活动[1]。Marco Iansiti & Roy Levien 在其著作《共赢——商业生态系统对企业战略、创新和持续性的影响》中对商业生态系统的三类企业进行了详细的阐述[2]。在国内,陆玲(1995)较早提出了企业生态学理论和“企业生态系统”的概念,韩福荣(2002)、杨忠直(2003)也分别从生态系统的生物成分和非生物成分两大部分构成、企业与环境的构成角度阐述了类似的概念。

商业生态系统中的每一类企业,不论其角色如何,都有其特定的战略。Michael E·Porter将战略细分为定位、取舍、配称三个层次[3]。这三个层次也是骨干型、主宰型和缝隙型企业都具备的。我国学者目前在商业生态系统的研究,远落后于国外学者。其表现在对于商业生态系统的概念不统一,概念框架和理论体系结构不明晰,研究者之间的研究成果重复性较高,并且现阶段的商业生态系统理论研究尚停留在将生态学概念加以修订后应用于企业环境分析,或是分析商业生态系统演化的基本机理和表象,并且多数侧重于研究商业生态系统中的骨干型企业,对于大量缝隙型企业的战略描述及内部运行机理的研究还很少[4]。这样就存在两点不足:第一,只是对商业生态系统的概念和特征进行描述,而没有具体研究到商业生态系统中的企业战略行为;第二,缝隙型企业由于其数量众多而导致其种类的多样性,这使得他们不会采取同样的战略行为,如果不采用合适的维度加以区分,就无法阐述不同企业的战略重点。

本文在前人研究的基础上,以战略定位、取舍、配称三个方面为基点,对缝隙型企业的战略从定位、取舍、配称三个维度进行阐述,并进一步对缝隙型企业的种类进行划分,在此基础上阐述不同类型缝隙型企业的战略重点。

二、商业生态系统中缝隙型企业战略的三个层次

(一)缝隙型企业的战略定位

战略定位是攻击性的企业定位。商业生态系统包括骨干型、主宰型和缝隙型这三种类型的企业,定位就是选择自己的角色。某个企业将自身定位于缝隙型企业,总的来说,是由其自身的资源能力以及企业外部的环境特征所决定的。

在商业生态系统中,骨干型企业是在整个系统中占据中枢位置,为系统成员提供共享资源,找到行之有效的创造价值的方法,并与其他成员分享价值。骨干型企业所创造的价值对整个商业生态系统至关重要;主宰型企业包括支配型企业和价值寄生型企业,支配型企业是实物资产的主宰型企业,在系统中占据关键位置,本身创造价值但也尽最大可能压榨价值,而价值寄生型企业为系统创造的价值极其有限,却又不断从系统中拼命榨取价值;缝隙型企业与前两者不同,为数众多的缝隙型企业采取的是高度专业化的战略,致力培养自己的专门能力,把自己同系统中的其他成员区别开来,对其他的企业有一种天然的依赖,只有依靠别的企业提供的资源,才能专注于狭窄的细分市场,以差异化求得一席之地,他们是生态系统中数量最大、种类最多的企业群体。

企业将自身定位于缝隙型角色,依据两点:

首先,企业自身条件有限,没有资源和能力成为骨干型或主宰型企业;或自身具有成为骨干型企业的条件,但没有必要担当骨干型的角色。作为骨干型和主宰型企业,或是拥有足够多的资金,或是拥有独特的资源或获得资源的渠道,没有这些条件的支撑,企业也就无法构建出一个创造价值的平台,吸引其他企业并与之共同创造价值、分享价值。这一点决定了众多企业不能成为商业生态系统中的骨干型或主宰型企业。

其次,企业拥有在他人构建的平台上创造价值的资源和能力,并实现专业化。虽然没有上述条件,但众多企业可以在他人构建的商业生态系统基础上创造价值,利用自身专业化的特点,在“缝隙”发掘需要,并满足需要,实现专业化,以此来得到生存和发展。

(二)缝隙型企业的战略取舍

取舍指的是企业选择做什么和不做什么。对于商业生态系统中的缝隙型企业,他们的战略取舍就主要体现在是否进入一个商业生态系统以及进入哪个商业生态系统。

1. 是否进入一个商业生态系统

对于企业来说,进入一个商业生态系统,有好处也有坏处,要在这两者之间权衡取舍,以决定是否进入商业生态系统。

进入一个商业生态系统的好处大致有以下几点:第一,规避风险,弱化企业难以承受的风险,在他人架构的平台上可以更容易获得收益。第二,在一个良好的商业生态系统中,生态位分离,可以减少竞争、提高效率;第三。与其他企业相互支持,价值共享。第四,提高竞争力。企业的产品和服务在商业生态系统中与其他企业之间形成有力的补充,从而为顾客提供全面的体验;第五,突破行业界限。传统的企业以行业作为战略思考的出发点,但在一个商业生态系统中,可以使企业跨越行业的界限在更广泛的领域与其他企业合作和竞争。

当然,进入一个商业生态系统也有若干坏处:第一,商业生态系统可能是不健康的,或存在主宰型企业,那么进入这个商业生态系统对于单个企业来说会加大其经营的风险。第二,非对称信息的存在。虽然在整个商业生态系统中,为了整个系统的强化,应实施信息共享,但有些私人信息不可能共享,成员的机会主义倾向使得信息是不对称的,特别是骨干型企业可能掌握很多信息而缝隙型企业却知之甚少。第三,在商业生态系统中,骨干型企业的失误会影响到众多缝隙型企业,而骨干型企业的倒闭或破产也会给众多小企业以致命的打击。第四,商业生态系统中语言使用的模糊性。由于系统成员的行业背景和认知能力的不同,使得他们对权利和义务关系的理解也存在着差别,这就造成了对未来认识的不一致,从而产生了摩擦和成本[5]。

2. 进入哪个商业生态系统

在可以发现的众多商业生态系统中,企业要进入哪一个或哪几个商业生态系统,也要进行一定的取舍,取舍所依据的是以下三条:

首先,系统是健康的,能够最低限度地维持和更新自身。这一条也是企业选择进入某个商业生态系统最基本的一条。当一个商业生态系统是健康的,才能保证企业进入这个系统后有充分发展的资源和空间,可以在已有的平台上进行专业化活动。

其次,缝隙型企业与骨干型企业在未来发展方向上的理念契合,即在未来的发展中,缝隙型企业希望骨干型企业继续发展平台的作用,扩大整个商业生态系统的收益以及自身的利益,而不要向主宰型企业的方向发展,骨干型企业也愿意在未来的发展中继续担当领导型企业的角色,双方都对未来的发展方向保持一致,这也是缝隙型企业取舍商业生态系统中重要的一条,否则,未来理念的不一致,会导致矛盾和分歧的出现,影响企业的发展。

再次,生态位契合。在商业生态系统中,生态位指一个企业对资源的需求、产品和市场基础,商业生态系统就是建立在企业生态位分离基础上的,这样可以保证资源的合理利用和减少系统内的竞争。因此,在选择进入某个商业生态系统时,必须考察在系统中是否已经具有同样生态位的企业,如果有,则剔除这个商业生态系统,反之,如果满足生态位契合这一条件,则可以考虑进入。

(三)缝隙型企业的战略配称

配称是企业战略的第三个部分,是创造竞争优势最核心的因素。在商业生态系统中,配称不仅仅指的是单个企业内部的配称,而更多指的是与骨干型企业和其他缝隙型企业相配,从而提高单个企业以及整个商业生态系统的竞争性。

缝隙型企业在商业生态系统中的战略配称包括与骨干型企业和其他缝隙型企业两种战略配称。

1. 与骨干型企业的战略配称

由于缝隙型企业是依赖于骨干型企业所搭建的平台而生存的,在商业生态系统中,他们与骨干型企业保持“紧密耦合”或“松散耦合”两种关系。目前,大多数缝隙型企业都与骨干型企业保持紧密耦合,认为这更有益于自身收益,提高效率。但紧密耦合也有很多不足之处,首先,组织之间联结的越紧密,系统停滞的风险和平台对缝隙型企业施加的影响越大;其次,如果技术和商业模式发生重大改变,缝隙型企业也会受到严重的影响。相对于紧密耦合这些缺点,松散耦合都可以有效避免,并且可以在一个商业生态系统健康度下降,或骨干型企业日趋变为主宰型企业时,缝隙型企业可以代价更小地离开此系统而进入另一个商业生态系统,但相对付出的代价是效率的降低。

2. 与其他缝隙型企业的战略配称

由于缝隙型企业是着眼于专业化和差异化,将自己独特的能力集中在某些业务上,利用其他企业提供的关键资源来开展经营活动,因此,对于处于同一个生态系统的其他缝隙型企业,缝隙型企业的战略配称的主要目的是避免竞争、共同合作。避免竞争指的是在生态位分离的基础上,每个缝隙型企业的战略都是独特的,企业发展与其他企业不尽相同的生存能力和技巧,实现生态位的分离;而共同合作是企业从生态系统中获取自己不从事的活动,所有这些活动都可以从生态系统中得到满足,各个企业相互为补充、互利共生以提高生存能力,这样可以使商业生态系统中的资源分配更加合理,从而推动整个商业生态系统向更优的方向发展。

在商业生态系统中,缝隙型企业被鼓励尽最大可能利用外部资源,避免在骨干型企业和其他缝隙型企业已经提供了支持的功能领域再重复地配置资源,骨干型企业和其他缝隙型企业也根据内部交易与外部交易的成本比较而选择缝隙型企业提供的产品和服务,这就实现了“环环相扣”。缝隙型企业与骨干型企业紧密或松散耦合,保持与其他缝隙型企业在系统中不同生态位,这种“配称”战略使缝隙型企业与系统中其他企业有机的组合起来,是缝隙型企业创造竞争优势的核心因素,也是整个商业生态系统创造和维持竞争优势的核心。

三、聚类分析

(一)样本采集与数据处理

在我国,虽然商业生态系统的概念正在兴起,但实际商业活动中这种新型组织形态已有很多,典型采用这种组织方式的是各大家电连锁企业,如苏宁、国美、五星电器等。他们普遍的特点是提供了一个平台,各电器的生产厂商利用这个平台获取消费者信息和销售产品,而这些家电连锁通过构建这一平台与生产厂商共同获得利益。

本文是通过实力作为划分缝隙型企业的维度,衡量实力程度时选择的是公司利润总额和员工总数这两个因素。本文收集了搭建在苏宁平台上的22个国内企业2008年公司利润总额和员工总数两个数据(部分为2007年),根据这两个指标对22个企业进行聚类分析(见表1)。

(二)聚类结果

本文采用层级聚类中的Q型聚类,此种聚类方法是对样本进行聚类,使具有相似特征的样本聚集在一起,使差异大的样本分离开来。经聚类后,发现聚类选择为三类时,只有联想集团单独作为一个类别;而聚类结果选择为两类时,聚类的结果更加集中,这说明结果为两类更适合。聚类的结果如表2所示。

四、不同类型缝隙型企业的战略焦点

(一)实力较强的缝隙型企业

通过SPSS聚类分析我们可以看到,自身实力很强的缝隙型企业有海尔、联想等。以“海尔”为例,“海尔”作为第一个走出国门的中国企业,2008年的利润总额超过18亿元,全球的员工总数超过5万人,在国内外家电产业都具有一定的影响力。

1. 定位

实力强大的企业在选择进入一个新的商业生态系统之前,往往已经构建了一个由自身提供平台的系统。在这个平台中,他们将自己定位于这个商业生态系统中的骨干型角色。“海尔”在2004年与苏宁合作前,也已经构建了一个系统,提供品牌、资金和知识资源的平台。当连锁家电这种商业模式出现时,大企业会发现如果要进入这个新的系统,虽然自身具有一定的实力,但没有必要来构建这个系统,而只需要充当缝隙型的角色,在他人搭建的平台上提供专业化的产品。

2. 取舍

认识到在新商业模式下的商业生态系统中只能将自身定位于缝隙型角色的大企业,下一步对是否进入和进入哪个系统进行探讨。由于进入新的商业生态系统并不是企业赢利的必要条件,实力很强的企业会仔细分析进入系统的收益和成本以及投资回报率等来决定是否进入商业生态系统。“海尔”在2004年才进驻“苏宁”,也是经过长期的比较和协商才得到的结果。并且在进入哪个系统时,大企业也因为实力强大而拥有更多的话语权。“海尔”并不只在“苏宁”构建的商业系统中,还存在其“对手”国美、五星电器这些系统中。实力强大的企业其资源和生产能力都更强,往往不会只进入一个商业生态系统,而是更倾向于在类似的商业生态系统中作出取舍,选择出最利于自身发展的,剔除不良的系统。

3. 配称

缝隙型企业需要考虑与骨干型和其他缝隙型企业的配称,以达到资源的优化。对于实力强大的企业,更注重与骨干型企业的配称。“海尔”进入“苏宁”构建的系统后,即保持了与“苏宁”良好的配称。“海尔”与“苏宁”的合作并不是采取“采销”的合作,而是由“苏宁”和“海尔”共同构建苏宁销售公司,全面负责“海尔”全系列产品在“苏宁”全国销售平台的业务,采取的是“联合经营”的模式,实现了商品库存、定制包销、产品销售等方面的对接管理,最终实现了资源、资金、客户信息全面共享。“海尔”与“苏宁”还结成了战略联盟,开启了“民族双星,耀动中华——领跑者行动”,实现B2B数据对接、团购互荐、服务移交等。“海尔”与“苏宁”的深度合作给其带来了极大的优势,在同等价位的情况下,海尔产品的性能、外观将满足消费者最真实的需求,而产品、价格、服务优势正是企业核心竞争力的重要组成部分。实力强大的企业与骨干型企业往往是紧密耦合的,其表现对骨干型企业也具有重大影响,因此骨干型企业为了长期共同利益,会更加注重与大企业的关系,在双方成长的基础上推动系统的优化[6]。

(二)实力较弱的缝隙型企业

通过SPSS分析我们可以看到,神舟电脑、九阳、长虹等属于另一类的企业,即实力较弱的企业。由于受到资源和条件的束缚更多,这些企业在商业生态系统中采取的战略与实力较强的缝隙型不同。我们以神舟电脑为例,通过其在苏宁电器构建的系统中的战略来阐述缝隙型角色中实力较弱企业的战略重点。

1. 定位

当一个新的赢利模式出现后,实力较弱的企业会发现自己没有构建和支撑一个商业生态系统的资源和条件,如果要进入这个系统,寻求新的赢利点,只能充当缝隙型的角色。神舟电脑在进入苏宁之前,自身的能力不能创建出一个商业生态系统,也不可能在已有的系统中取代骨干型企业的地位。因此,他只能选择在苏宁搭建的平台上销售自己的产品,将自身定位于缝隙型企业的角色。

2. 取舍

是否进入生态系统和进入哪个生态系统,这个问题对于实力较弱的企业来说,往往是被动地作出决定而不是主动地去挑选。神舟电脑在全国的销售渠道相对于同行业来说很少,而当3C连锁卖场早已成为笔记本电脑主力渠道时,进驻家电连锁商场对于神舟电脑扩大销售额、获取用户信息来说,是个很好的方式,这种商业生态系统也是他们力求进入的。实力较弱的企业通过进入一个竞争力强的商业生态系统以提高自己的能力,也是进入商业生态系统的优点之一。

在选择进入哪个商业生态系统时,实力较弱的企业表现的很被动,其不是考虑自己如何在几个商业生态系统中作出选择,而是哪个商业生态系统可以接受自己。“神舟”在考虑进入家电连锁卖场时,一直未能顺利进入“苏宁”、“国美”等,原因是众多卖场由于神舟电脑的毛利率低、产品质量较差、返修率较高等问题不接纳神舟品牌。而在成功进入苏宁电器前,双方经过了3个月的艰难谈判,并且“苏宁”是唯一接纳神舟品牌的3C卖场。可见,实力较弱的企业在系统中缺乏话语权,在进行战略取舍时,不能像实力较强的企业那样拥有更多的主动权,而会受到更多的限制。

3. 配称

实力较弱的企业在系统中首先要考虑与骨干型企业的配称。“神舟”在进入“苏宁”后,首先要考虑与“苏宁”的战略配称。由于实力较弱,小企业应该与骨干型企业保持松散耦合的关系,以防止骨干型企业转化为价值主宰型企业,来剥夺自己的利益。同时也不会由于脱离了此生态系统而造成重大的利益损失。“神舟”与“苏宁”之间的战略配称并不完全合适,在与“苏宁”合作仅1年后,“神舟”即退出苏宁卖场,双方在利润上无法达成一致意见。而在这1年中,“神舟”一直处于苏宁卖场中销售量第二的位置,脱离此商业生态系统对于神舟来说是重大的损失。如果“神舟”可以在与“苏宁”合作期间开拓更多的销售渠道,而不仅仅依赖于一个系统,则可以有效减少退出此系统的损失。

与大企业不同,实力较弱的企业还要考虑与系统中其他企业之间,尤其是实力较强企业之间的配称,否则在系统中可能造成资源浪费,而受损失的往往是实力较弱的企业。“神舟”在进入“苏宁”后,采取的仍然是低利润、低价格策略,而不是在性能、质量或外观上与其他电脑生产厂商直接进行竞争。这样不仅可以保持自身处于系统中一个合理的生态位,同时也有利于整个系统的资源配置,提高系统的竞争力。

五、研究应用和结论

(一)研究意义

本文的核心目的,是在波特提出的定位、取舍、配称三个维度上对商业生态系统中缝隙型企业的战略进行阐述,并且以企业实力为测量标准对不同的缝隙型企业进行划分,并进一步对两种不同类型缝隙型企业的战略重点进行归纳。研究结果表明:

1. 缝隙型企业的战略也可以具体体现在定位、取舍、配称三个维度上,所有的缝隙型企业在总体战略上都有一定的共性。

2. 不同实力的缝隙型企业在具体的战略实施上也有区别,具有他们自己的特性,同样可以体现在上述三个方面,如表3所示。

(二)应用意义

从本文的研究结果可知,缝隙型企业也可以通过一定的维度加以细分,本文从企业实力的角度将缝隙型企业细分为实力较强的企业和实力较弱的企业,从三个维度阐述了他们不同的战略,这在实际的商业活动中也有相应的应用价值:

1. 对缝隙型企业,当一个企业试图进入某个已存在的商业生态系统时,应当首先收集商业生态系统中已有缝隙型企业的信息,通过聚类分析,判断自己在这个系统中是属于实力较强的还是较弱的缝隙型企业,据以衡量是否和进入哪个生态系统,以及在进入某个商业生态系统后,具体的战略重点是什么;

2. 对骨干型企业,可以对自己已经构建的商业生态系统中的缝隙型企业进行聚类分析,根据得到的结果将系统中的缝隙型企业划分为实力不同的两类,在分类的基础上分析缝隙型企业的战略,并采取相应的措施。这意味着整个商业生态系统的资源配置会更有效,系统的竞争性也会更强。

参考文献:

[1]詹姆斯·弗·穆尔.竞争的衰亡——商业生态系统时代的领导与战略[M].北京:北京出版社,1999.

[2]马尔科·扬西蒂,罗伊·莱维恩.共赢:商业生态系统对企业战略、创新和可持续性的影响[M].北京:商务印书馆,2006.

[3]迈克尔·波特.什么是战略[J].哈佛商业评论,1996,(11).

[4]杜国柱,舒华英.企业商业生态系统理论研究现状及展望[J].经济与管理研究,2007,(7).

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[6]成志明.苏宁成长的真谛[M].北京:机械工业出版社,2006,(9).

[8]高安德(Andrew Grant).鲸鱼、布谷鸟和益生菌[J].商界(中国商业评论),2007,(7).

[9]李东.面向进化特征的商业生态系统分类研究——对33个典型核心企业商业生态实践的聚类分析[J].中国工业经济,2008,(11).

责任编辑:孙 飞

责任校对:华 菁

The Strategy Differences of Three Dimensions of Niche Enterprises in Business Ecosystem

Yao Xiaobo

(School of Economics Management, Southeast University, Nanjing 211189, China)

Abstract: With the development of theories and practices of business ecosystem, it is a key issue that realize their own strategies in the business ecosystem for niche enterprises to get success. Based on the three dimensions of strategy proposed by porter, we can describe the strategy of niche enterprises in three dimensions of direction, choice and equipment. All of niche enterprises have the common characteristics in stratrgy. Different niche enterprises have difference in the strategic implement, which can also embody in three aspects.

Key words: business ecosystem; niche enterprise; strategy