会计信息化，我国企业做大做强的基石

坍　檀

《财会学习》：前不久，财政部发布了《关于全面推进我国会计信息化工作的指导意见》，提出了我国全面推进会计信息化的战略目标，那么，我们应如何正确认识推进会计信息化的重要意义?

张瑞君：信息技术在会计方面的运用越来越普及，其运用已经从企业内部延展至企业外部，目前没有一家银行不运用信息技术，所有的结算、资金交易等活动都是在IT环境下完成，今天我们的日常经济业务都可以通过网络完成会计业务不再局限于财务内部，需要与不同的部门不同的行业打交道，企业的采购、销售、生产、运营活动，以及整个企业外部活动都发生了很大的变化，所以推进会计信息化是一个必然结果。它对提升我们会计人员的核心竞争力，以及推动会计从核算转向管理、控制及决策职能提供了重要的保证。

《财会学习》：《指导意见》中提到了两个关键任务，会计准则实施和财务报告信息化、内部控制和评价报告信息化，这就关系到会计信息化标准体系的构建问题，您能否介绍一下我国这方面的情况?

张瑞君：财政部提出会计准则实施和财务报告信息化与内部控制和评价报告信息化的战略举措，我认为是一项非常英明的决定。

财务报告的信息化为未来的资本市场发展，以及投资者等关注财务信息的人提供了很重要的标准体系。我们知道，企业的经营管理者、投资者、债权人、社会公众、监管部门及中介机构等，都在关注企业的经营状况和经营成果，但是真正拿到企业财务报告的时候，却很少有报告能够作为我们进行分析的依据，其主要原因就是财务报告不标准化，因比财务报告标准化体系的建立，对今后的投资者、中介机构、监管部门分析企业的财务状况与经营成果，以及做出决策具有重要的意义。

关于内部控制，美国出台的萨班斯法案强调了企业在信息化环境下的内部控制体系的建立应与信息技术紧密结合起来，实现包括信息可以实时监控，实时披露与评价等功能。对于我国来讲，现阶段我们与其相比还有较大的差距，财政部提出这样一个非常完备的或者说意识比较超前的指导意见对于我国企业建立合理的内部控制制度和体系具有重要的引导意义。我们知道，内部控制如果单从制度建设来讲，它是很难切实被执行的，必须将内部控制与信息技术有机融合起来，这样的内部控制才会有效，控制力度才会更高。

目前我国内部控制的标准化还需要进一步完善。国内已经有一些企业、软件公司、院校在共同研究IT环境下的内部控制体系问题。比方说，如何通过组织控制来达到整个内部控制的效果，在过去，组织控制可能仅是法人组织架构的设计，但在IT环境下，它不仅是法人组织架构。它可能是按照责任中心或者SBU(战略经济实体)来进行控制的，因为今天的企业经济活动，组织与组织之间的协同越来越多，所以它可能是以一个8BU来作为组织控制的主体，而8BU可能是多个公司或是多个业务部门共同形成的。还有就是内部控制里的很重要的企业权责利体系的设计问题，中航油是一个典型例子，它在手工环境下设置了非常好的内部控制体系建立了三层风险管控制度，第一层是风险交易员。第二层是风险控制员，第三层是风险管理委员会，并把风险制度制成白皮书下发到各个分子公司，照理可以很好地执行，但首先风险交易员就没有按照风险管理制度去执行，该节点上的子公司一直在编制假报表，信息被隐瞒，后面两层风险管控根本无法知晓真实情况，中航油的内部控制设计很好，但却没有办法得到有效执行。现在我们可以把信息技术和内部控制制度体系结合起来，当经济业务前端发生任何一笔经济业务，实时传递到集团总部，而不会被业务前端隐瞒下来，总部掌控的不再是报表信息，而是每一笔经济业务信息，当异常经济业务发生的时候，这个控制就会亮红灯了。因此，内部控制制度的建立，必须要和信息化紧密联系在一起，如果没有信息技术的支撑，不是在IT平台上，很多优秀的内部控制思路、内部控制体系都是没法落实的。

《财会学习》：XBBL(可扩展商业语言)是财务报告标准化的一种形式，已经在全球开始推广运用，为什么我国没有直接引进而需要推进自己的XBBL分类标准建设呢?

张瑞君：我国的会计制度与国外是不可能完全一致的。我们有自己的特征，而且每一个国家企业的客户群都是不一样的，我国企业的客户群的特殊性、规模的庞大性、业务的多元化性，是其他国家无法比拟的。XBBL作为一项标准，关键是其接收数据，但数据源有很多的不同，因此我国需要建设自己的XBBL标准，来满足中国不同行业、不同企业数据接收需要与数据展现的要求，引进国际化标准之后再按照中国的特征去加以完善，我们把它称之为XBIBL-Ohina。目前，财政部会计司正在推进以企业会计准则为基础的XBBL分类标准建设，促进企业财务报告的标准化和信息化，通过对财务报告数据附加特定的分类标签，使计算机能够快速“读懂”财务报告，以统一的方式进行自动识别、处理会计信息，从而实现深度分析和大范围比较。计划于今年年底或明年年初推出基于中国企业会计准则的XBBL分类标准，先在上市公司试行，再逐步扩展到其他企业同时积极探索推进非企业单位会计信息化工作。

《财会学习》：当前国内企业会计信息化的运用现状是怎么样的?

张瑞君：目前我国企业，特别是企业集团，会计信息化第一阶段的任务基本上已经完成了，即会计电算化阶段已经基本完成，会计的核算工作已经信息化。

第二个阶段是财务、业务一体化阶段。如果企业把整个管理作为企业资源管理，人、财、物都是资源，财务就不是孤立的，而是与经济业务紧密集成起来。企业各种经济业务来自于业务前端，前端业务数据不再需要财务部门重新录入，通过记账凭证编制将经济业务数据转化为财务数据，理论上可以100％做到自动将原始单据转换成记账凭证，现实没有进行过统计，估计企业50％左右业务不需要人工编制记账凭证，有的企业可以达到90％。在这一阶段中，企业找到合适的经济业务与会计联系的模板非常重要，完善的模板数量越多，企业财务、业务一体化率就越高。财务、业务一体化，有很多企业已经实现，比如中建国际、中国石油、联想、三峡集团、中国邮政储蓄银行等等。

第三个阶段是集团财务集成化管理阶段。国内一些企业已处于这个阶段，比如中国石油将原有的七级核算改革成一级集中核算系统，做到了全公司15000多名财务人员可以同时在不同地区与国家实现全集团的财务数据处理另外像三峡集团也做到全国一本账。除大型央企之外，南方的民营企业也有一部分实施了集团集中管理。在集中管理模式的建立过程中，第一步是核算集中，已经实施这种模式的企业比例可能高一些；第二步是资金集中管理、资产集中管理、采购与付款集中管理等，江苏国信集团、中石油等做得

比较好；最后是建立财务共享服务，国内很多企业对此还认为是天方夜谭，但是世界500强在上世纪90年代末开始纷纷实施财务共享服务中心。建立财务共享服务中心意味着集团下属各个分、子公司传统的填单、记账、报账、审核等财务岗位全部被取消，分、子公司将没有财务核算人员，这些职能剥离出来之后，统一由财务共享服务中心执行。财务共享服务中心为全球各个分、子公司处理着凭证、记账、报账、报表这些工作，中兴通讯、华为、中国移动、中英人寿等公司正在探索之中。我们可以看到，这一切都离不开信息技术的支持。

《财会学习》：在企业会计信息化应用过程中存在哪些主要问题?您认为应该如何解决这些问题?

张瑞君：最主要的问题是企业权责利再分配的问题，特别是在实施企业财务集中管理过程中，问题比较突出。在实施财务集中管理或资金集中管理之前，集团总部很难知晓与掌握下属分、子公司的资金运用状况和费用支出，因为一旦实施集中管理，分、子公司的活动受到制约，就必然会遇到分、子公司的阻力。

其次是思想观问题。我国大力实施企业集团化经营战略，就是要发挥1+1>2的效益是要把集团做大做强之后发挥集团的整体优势，与世界500强去竞争抗衡。如果不能实现集团总部目标与分、子公司目标一致的话，思想上没有达成战略共识，财务集中管理也是很难实现的。

再次是如何建立与贯彻执行企业集团的统一制度。企业集团的信息化需要有统一的制度、统一的政策，既要保证下属分、子公司的利益，以及其为公司创造价值的积极性，同时还要保证集团的利益，这就必须要拿捏好这个“度”。首先，我们需要在集团中进行基础调研，然后设计恰当的统一制度的管理矩阵，再把管理矩阵放入企业数据库来支持制度执行的有效性。

另外，在信息化环境下，一些法律法规不健全。例如，证监会规定母公司不允许动用上市公司的资金，那么如果某集团公司下属拥有多家上市公司，但集团实施资金集中管理，就缺少相应的法律法规的支持。信息化环境下，相关的法律法规需要不断地完善，及时跟进，保证会计信息化更加合理、健康地向前推进。

如何解决这些问题，我认为第一，我们要从观念上理解为什么要实施集团化管理，这是贯彻我国企业做大做强的战略需要，这方面需要加强会计信息化的培训工作，让分、子公司的管理层明白实施与推进会计信息化的优势和好处；第二构建适合企业经营状况的信息集成技术平台，解决会计信息化运用过程中的漏洞；第三企业制度设计、流程设计需具体化，应在IT环境下进行再设计。

《财会学习》：在会计信息化加速实现的新形势下，对于我们会计人员提出哪些新的要求?我们在教育、后续培训上应注意哪些知识环节的补充?

张瑞君：未来财务人员在职能上将会发生巨大的变化，应该分成三类人员，第一类是核算财务人员，服务于财务共享服务中心；第二类是财务业务人员，按照总部的集团化管理，当前方业务单元有项目是否是盈利的、是否签署经济合同等价值评价需求的时候，由集团总部下派这些人员到当地支持这些业务开展；第三类是财务战略人员，支持集团的战略发展和战略执行。会计核算人员会呈现越来越少的趋势。

因此，会计人员应该时刻注意知识的更新，努力学习新的知识不断提高自身能力，不能仅仅满足于自己会记账、算账，更多地需要去理解、分析公司的战略，将自己的会计角色从核算角度转化为支持公司战略实现的角度。会计人员还需要学会财务建模，通过各种决策模型，来帮助企业管理者做出决策。