智囊语录

周　敏

企业

危机下，中国企业应该做什么?

危机给了我们重新反思的机会，也逼迫中国企业进行新一轮的转型，这些深层次改革包括以下几个方面：

创新顾客价值，增加产品的附加值。企业的根本在于以顾客为核心进行价值创新，不断开发并满足顾客真正的需求，这样才能形成市场，获得利润。尤其在同质化的困局中，唯有创新顾客价值，提供令人眼睛一亮的产品和服务，才能破局。此外，随着技术进步和产品价值的逐步递进，要针对顾客使用过程中出现的新要求和新问题，在产品形态或性质没有根本性改变的基础上，通过技术创新，动态地提升或改进某个功能，以增加产品的附加值。

找准“缝隙”市场，精耕细作产品和服务。无论什么样的萧条，市场总是有需求的，只要企业善于发现并且比竞争对手做得更好、更快、更省，那么市场永远存在。更何况我国市场巨大，需求层次甚多，只要用心观察，深入研究，企业就会找到属于自己的“缝隙”市场。

此外，对企业来讲。精耕细作首先是对市场需求和企业定位的精细研究，尤其是对客户需求的深层次挖掘，这需要从源头上和战略角度上深层次、细致地研究和预测目标客户。通过产品和服务的精细化，推出更具个性化的产品和服务。一方面可以尽力满足不同客户的需要，另一方面可以更好地切入某个行业并占领市场。

专注优势主业，将非核心的业务外包出去。“做你做得最好的，其余的让别人去做”。在日益激烈的竞争态势下，企业要收缩战线做减法，将一些非核心的、次要的或辅助性的功能或业务交给企业外部的专业服务机构去做，利用他们的专长来提高企业的整体效率，而自身只专注于优势核心功能或业务，从而达到降低成本，提高自身核心竞争力的目的。

不能够创造客户价值的成本，坚决砍掉。充分了解企业整体的成本结构，准确地抓住企业成本管理的重点和薄弱环节，尤其要重视客户看重的价值。企业要强化内部的各项管理规范和激励措施，严格管理和降低各种消耗及费用，最大限度地扩大企业的增收空间，把降费用、降成本作为企业提高经济效益的主攻方向和主要措施认真抓，并加以落实。降低成本更深层的意义还在于：一是一切不为客户创造价值的活动都是浪费，那些不增加价值的活动都要消除；二是即使是刨造价值的活动，所消耗的资源如果超过了“绝对最少”的界限也是浪费。

领导

领导者驾驭未来的十大要素

管理梦想。领导者要能提出愿景，定义使命，而且会把梦想变成现实。把愿景传达给别人是领导者的首要职责。

接受错误。不要惧怕犯错误，一旦犯错误就承认错误。惟一的错误是什么都不做。失败不是罪过，没有远大目标才是罪过。

鼓励促成反思的碰撞。重视信息的反馈和回应，信任对方，反求诸己。

鼓励不同意见。领导者需要他周围的人发表相反意见，哪怕他们的意见荒诞不经。那些“分歧传感器”能告诉领导人主观期望与客观现实之间的差异。

具备“诺贝尔因素”——信心、乐观和希望。领导者的观念会形成感染力，悲观绝望会让人们沮丧，而自信、乐观和希望会给人们带来活力。

知晓“皮格马利翁效应”。“皮格马利翁效应”来自希腊神话，他是塞浦路斯国王，专注于美丽的雕像，雕像竟然活了。这种期望什么就得到什么的心理效应，被命名为“皮格马利翁效应”。对于管理来说。领导者对部下的期望及态度，在很大程度上决定了部下的表现和职业发展程度。高明的领导者有能力建立更高的期望值，使他的部下才能可以充分发挥。但是，他不会提出不切实际的期望，那样只会使部下在失败中感受挫折。要有拓展，但别把弦绷得太紧。

具有“格利茨基直觉”。格利茨基是最优秀的冰球运动员，他的名言是：重要的在于知道冰球将会滚到哪儿，而不是冰球现在在哪儿。领导者应当具有对事业的直觉，对组织变化的方向和文化发展的趋势有预感。如果他们一开始尚无这种直觉，那么在他们实施计划之中能够产生这种直觉。

具有长远眼光。成功需要有耐心，有长远计划。80年代能够预见到欧洲统一的企业，到90年代欧盟成立后就获得了回报。

懂得维持利益相关者的均衡。组织内外，存在大量具有利害关系的不同群体，如果没有利益的平衡，很可能会按下葫芦浮起瓢。如果发生了严重的利益倾斜，就有可能在某种“风景这边独好”的陶醉中出局。

建立战略盟友和伙伴关系。在世界联系日益紧密的今天，精明的领导者会意识到建立同盟关系多么重要，因为这些盟友与他们的命运息息相关。

能够驾驭这十大要素的下一代领导者，具有以下共性受过广博的教育，具有无限的好奇心，热情奔放，乐观向上，信任他人并善于合作，富有冒险精神，追求长远发展而不囿于蝇头小利，追求卓越，具有适应能力，具有移情能力，真实，诚信，重视愿景。这样的领导者，会塑造出一个新世界。

经营

企业增长的最佳来源

麦肯锡公司最新的实证研究将企业的收入增长业绩分解为业务组合增长、并购和市场份额增长三个部分，称之为企业的“三个增长引擎”。业务组合增长是指公司通过其业务组合所代表的基础细分市场增长而实现的收入增长，是内生性增长；并购是指公司通过兼并或资产剥离手段购买或出售所实现的增长，属于外延性增长；市场份额增长是指公司从竞争对手身上夺取或损失市场份额所实现的增长，属于内生性增长。

麦肯锡根据垒球企业数据库，将416家大公司1999年－2006年期间的平均增长分解到三个增长引擎上进行分析。结果发现，在此期间企业的平均年增长率为10.1％，其中业务组合增长贡献了6.6％，并购贡献了3.1％，而市场份额增长只贡献了0.4％。

由分析结果我们可以看出，企业增长主要来自于基础细分市场的增长和公司并购，市场份额增长对增长的贡献很小。为了确定这个结果是否只适合特定的市场，麦肯锡又研究了高科技、零售批发、消费类商品、金融机构、电信、医疗保健、电力和天然气、媒体和娱乐8个产业，进行了跨产业的比较。结果发现，业务组合增长对差异的影响为32％-48％，市场份额的影响是11％-26％(只有高科技行业的影响是36％)。整体表现出来的信息是相同的：市场份额并非领先公司和一般公司在增长上的主要差异。

另外，为了找到是什么原因造成了公司增长率之间的差异，麦肯锡的研究者运用多元回归方法研究了三个增长引擎对公司增长差异的影响，结果显示：对于不同公司之间增长率的差异，业务组合增长因素构成了差异的46％，并购构成了差异的33％，市场份额增长构成了差异的21％。