高建华：现在真是海外并购好时机？

2009-08-25高建华焦晶

中外管理 2009年8期

关键词：惠普企业

高建华　焦　晶

全球金融危机的蔓延,似乎营造出一个巨大的气场,中国企业并购的冲动再次被激活,尤

其是所谓“海外抄底”。但曾全面操作了中国惠普整合康柏中国的高建华直言:不是时候!

全球金融危机的蔓延,似乎营造出一个巨大的气场,因为觉得“划算”,中国企业并购的冲动再次被激活,尤其是所谓“海外抄底”。

可提供佐证的是:今年以来,全球跨境并购规模同比下降35%,但我国企业的海外收购总额却同比增加40%,涉及金额达218亿美元,仅次于德国,居世界第二位。

但对中国企业而言,现在真的是并购的好时机吗?

你惦记得够久吗?

中国企业往往存在机会主义导向。危机了,很多人认为这是个机会,就要去抓住,否则就觉得可惜。但这是不是他们真正想要的,其实没人知道。

这就构成了一个大问题!事实上,做并购,需要很早之前就开始惦记,花大量的时间去研究什么样的人对我是有价值的,什么样的企业对我是有帮助的,反复琢磨之后再做打算。先把目标选好,然后等待机会,这才是正常的程序,而不是倒过来。

看一下那些在华跨国企业,他们来中国,至少在前五年里是静悄悄的,扎下来,没有并购,只有观察——麦当劳在来中国五年之后,才开出第一家店。这五年的时间里,他做的惟一一件事,就是了解中国。

所以说,海外并购对绝大多数中国企业而言,准备还不够充分。那个国家的生活习俗、法规制度、消费习惯,以及那里的员工是什么样的,你做好功课了吗?

——中国企业对外部世界的了解其实仍处于一种无知的状态。就像前段时间不少人去美国洛杉矶买房。只要一块钱,看似无限诱惑,其实一定是赔本的买卖。而我们这些人太容易上当了,深究背后,则是太贪婪。这是一定要出问题的。

中国人还爱面子,特爱搞“强强联合”。我以往就说过,所谓的强强联合,都是骗人的把戏!现在我仍如此认为。因为强强联合其实必定是你强我弱,我又不愿意承认我弱。事实上,全世界都没有强强联合,一定是一个大的吃一个小的。

那么,这个时候去收购弱的行不行?比如那些已经走向没落的国外老企业,但品牌影响力还在。很多人认为,收购这样的企业是笔划算的买卖,因为可以用相对小的代价换得它的品牌。

我仍然认为不可取。

只要看看外国企业在中国的收购对象就会明白,小天鹅、徐工、汇源……他们想要的一定是中国最成功的企业。所谓并购,要的是对你有战略意义,能够帮助你成功的对象,哪怕花大价钱也在所不惜,因为这才有意义。而捡来的便宜货通常跟垃圾没什么两样。中国人钱多了,躁动。

况且,品牌也不是如想像中那样,其实它是买不来的。要知道,IBM的Thinkpad(IBM 的笔记本电脑品牌)一旦卖给联想,就不再是美国品牌了,很简单的道理。

中国企业的问题其实就是这两点:机会主义,以及太盲目。而并购,首先要知道能图对方什么:技术、销售网络,还是品牌?

因而在我看来,现在根本就不是所谓的海外并购好时机。

该向内部用力

那么,现在应该做的是什么?

“韬光养晦”,小心翼翼去对付。

当然,惟一例外的,是去海外买基础矿产。基础矿产在任何时候都是能带来利益的。但是,也恰恰是在这个方面,我们无法用力。因为在中国的相关领域,没有民营企业,都是国有的,而国有企业背后是政府,所以对方常常以此为借口不肯卖。诸如轰轰烈烈的中铝注资力拓案,这桩被誉为中国“世纪大收购”的事件之所以最终流产,根本原因其实就在这里。

这就是如今的矛盾局面:惟一一个该买的,人家不肯卖;而对方鼓动你去买的,则充满了陷阱。

那么,那些跃跃欲试的中国企业,现在是不是根本就不适合做并购?

不!

事实上,现在应该是内部兼并的合适时机。在中国国内,先把一个行业弄明白,成长出三强或五强,把其他弱小的都淘汰掉,当然这里指的是民营企业。一旦市场中一个行业最后形成了三五个巨无霸,拥有了足够的实力,就可以真正地走向海外,以大吃小。

不过,即使是国内企业之间的兼并,也并不容易做到。

难题之一是地方保护。甚至可以说,这是并购之前存在的最大问题。来自政府的限制,导致了中国无法形成资源优化。这是需要企业着力的。

相信“医生”

当然,倘若企业确实成功地清除了并购前的障碍,完成生意,那么,下一步最该下力气的问题,就是整合。

中国企业存在一个非常奇怪的现象,就是特别青睐摸着石头过河,凭着感觉走,自负,只相信自己而不相信别人。一个通常的逻辑是:我的企业我最清楚,你能比我更明白吗?他们似乎忽略了:一个人生病的时候总是会去看医生,而不是自我诊断。

我甚至认为这种自负是中国企业一切问题的症结所在。正是由于这种自负,导致中国企业很容易出现大起大落。

这和西方企业有着极大的差异。他们深知:你再成功,都有人比你更明白。我以前的顶头上司是位女士,她甚至自己花钱请了两个顾问:一个负责生活,一个负责工作。每到我们开月度大会,工作顾问就会来参加,当场并不表态,但在会议过后,会给她一些建议。因为有了顾问的帮助,她处理起工作来就相对轻松,很少有偏差。在生活上也是如此,生活顾问会给予她建议,根据她的生活习惯和身体状况,每周给出一张菜谱。

在中国,这还十分鲜见,能听得进专家话的人,少得可怜。

而更重要的是,即使那些真正行动起来寻求专家帮助的企业,也往往喜欢找世界一流的咨询公司,犹如买豪车华宅,其实他并不知道自己的真正需要。然后一旦发现咨询不管用,就又一竿子全打死。

在这个方面,不得不说,中国企业家没有识别能力。专家是要有选择的。就像我们在美国看病绝不找美国医生,找专家一定要找到了解本地情况的,能顺畅沟通的。

在企业并购的整合中尤其如此。一定要引进外部专家,引进那些能给你提供帮助的专家。当年惠普兼并康柏时,六家咨询公司在同时工作。在这方面要舍得投入,中国企业的毛病在于,往往买硬件时舍得花钱,买软件就不舍得。好容易舍得买软件了,要花钱买服务又不舍得。所谓并购,对不少中国企业来说,只是买来一堆工厂,一堆设备。

最重要的,是人的智慧

并购整合中最重要的是什么?

人的智慧。这其实也是当年惠普并购康柏,我们做整合的时候,最怕流失的。买个空壳是没用的,没有操作它的人,这个壳就是一个废物。

要看重人。除了资源型并购,可以说,绝大多数企业并购案的整合中,对于人的智慧的关注都是第一位的,无论是跨国并购还是国内并购。而中国企业最大的弊病就是不重视人。所谓软实力,多数并购对象最为值钱的部分,总是软实力。

另外,并购成功与否是需要标准的。这也是中国企业所欠缺的方面之一。没有硬指标,凡事讲究尽力而为,做到什么程度都算成功,这是很要命的。

在中国,企业家往往被当成一个圣人,所以他不敢承认错误。所以中国的并购一旦失败了,企业家就开始百般掩饰,而不是找出问题在哪儿。

不敢承认错误的人,就是一个没有自信的人。

高建华对《中外管理》说

接触《中外管理》很久了。印象最深刻的事情,是当年我还在惠普任职时,做完惠普兼并康柏的整合工作后,《中外管理》曾做了独家报道。

《中外管理》关注官产学三方的动态,都很到位。但是从“外面往里看”的视角似乎少了一些,企业界可以再多加一些跨国公司的管理者,借助他的视角,让他跳出他所在的公司,来谈中国市场。管理

(本文根据采访录音整理而成,未经本人审阅)

责任编辑:杨光