周伟焜：４０年“教父”旅程

周伟焜　李　源

“作为一个领袖,我认为最重要的是要明白‘I Care(我在乎)——我要把事情做好,

是因为我在乎我的团队、公司、业绩、声誉甚至家人。‘在乎是一种重要的推动力。”

本刊注:2009年6月26日,北京索菲亚酒店宴会厅布置得简洁而精致,今晚它要迎来一群特殊的客人:IBM中国董事长周伟焜和他的媒体朋友们。

这是一场告别晚宴,周伟焜即将离开他效力41年的公司,正式结束他的职业生涯。大红底色的海报上,周的头像旁只印着“HENRY”——他的英文名字,没有身份、头衔,也褪去了一贯的蓝色。HENRY说:当晚的主题,就是海报上三个大字“话事人”。

虽然当晚周伟焜更愿意用字面的意思去解释这三个字——“说说心里话”、“聊聊开心事”、“见见老熟人”,但海报右上角小小的IBM三个字母,让我们相信:“话事人”的主题更深具它的粤语原意——在广东话里,它是说话算数的人、大佬的意思。

周伟焜执掌IBM中国14年,被称为中国大陆的IT教父,圈内恐怕没人比他更深解“话事人”的含义。

2009年6月初周伟焜在即将离任之时接受了本刊的专访,这应该是他退休前最后一次接受媒体采访。这是一次访问,也是一堂生动的职业经理人必修课。

让我们一起来倾听。

金融危机的到来,让我们看到中国这个大经济体,在世界上位置的变化。

当IBM刚刚进入中国的时候,我们看到中国开放给世界,需要全世界的支持;2001年中国正式加入WTO,是我们申请成为全球经济的一份子;而现在金融危机爆发,变成全世界需要中国来挽救。在未来中国会怎样?作为一位IBM的资深员工,我很希望看到IBM中国能为此做出贡献。

经理人不是雇佣兵

建立IBM中国,如同一次创业,管理IBM中国14年,我仍然是一个职业经理人。我自己也经历了职业经理人这个身份慢慢被中国社会接受的过程。

很多企业把经理人当成“雇佣兵”,就是用钱请回来的杀手,到市场里去拼杀。但我认为一个成功的职业经理人,跟一个职业杀手是不一样的。优秀的职业经理人有良知和道德,最重要的是,当他们投入工作时,一样有创业的热情。

其实,一个积极创业的老板,也要有职业经理人的态度。如果创业者自己不投入,不改善,不能根据环境的变化而创建管理团队,那你只能是永远的创业者。我们常常看到,有些人创建一个卖掉一个,因为他没有经营一家公司的能力。

我相信很多职业经理人都有这样的体会,在其位不仅仅是为了财富,而是因为对事业的感情、激情。

树立“江湖地位”

对于一个职业经理人来说,最重要的是,你要确定你是否能产生价值。

这个价值并非意味着你自己是全能。事实上,在很多方面一定有人比你强。而在这些强人面前,你的价值在哪里?好比在一个坐满博士的房间里,只有你一个不是博士,你如何清晰地把你的价值体现出来?你也许用发问的方式,让他们整理好思路;用挑战的方式,逼迫他们找到答案;或者用前瞻的方式,帮他们打开思路。总之,你要让你的团队知道,跟你的交流和沟通,能让他们的工作做得更好。

事实上,我们看到的是,很多职业经理人也让公司的声誉、形象,甚至股价跟他们紧紧联系在一起。我相信IBM中国多少也有我的色彩,因为我的风格跟IBM的价值观息息相关。

关于领导人的风格,我们无需去确立一个榜样,勉强每个人去模仿,或者勉强自己去伪装成那个样子,否则每一天就像在演戏。

我是个平和的人,那种军事化管理我就做不到。但是,并不表示我的团队里就没有纪律。对于不适合团队的人,还是要请他们离开,只是不一定声音很大才能达到目的。

在更加复杂的环境中,比如在跨国公司里,你的挑战是如何有效地提出意见。如果只是乖乖地听从安排,那很多事都做不到。你要学会把你的“江湖地位”确立起来,变成总部的人要主动听你的声音。

在中国公司的环境里,大家就更愿意接受一个比较平和、更易于沟通的领导人。但同时,你还是要有魄力去做应该做的事,平和不等于无所作为。

学会拥抱“异己”

作为一个领袖,我认为最重要的是要明白“I Care”(我在乎)——我要把事情做好,是因为我在乎我的团队、公司、业绩、声誉甚至家人。“在乎”是一种重要的推动力。

也因此,我建设团队的时候,也非常强调“在乎”:我们在乎的是什么?我们需要什么样的人?

在我职业生涯的早期,也曾在挑人时,去挑那些跟我一样的人,所谓“同心同德”。自己嘴巴一动,别人就知道你要说什么。但是慢慢地,我们发现,这其实是件很可怕的事情。因为如果你周围的人的思路跟你一样,就代表全公司只有你在思考。

慢慢地我们开始重视多元化,寻找那些在每个领域里最出色的人。我们的很多经理都在他们的专业领域比我厉害。这是一个挑战,有人怕这种组合很难驾驭。有人甚至说,我宁愿用二流听话的人,而不用一流不听话的人。但更高明的领导人,是让不听你话的人,接受你,大家擦出火花,产生更大的效应。

每一个人的背景、想法、经验、教育,甚至文化都不一样,事实告诉我们:一个充满异类的队伍产生的价值,一定会比一个全是同类的队伍产生的价值更大。

建立“法治”公司

强调用人的多元化,不代表你的公司没有规矩。跨国公司讲究建立流程,有很多规矩,任何事都要按部就班,这会让人觉得既加大内耗又限制个人的发挥。但是,一个成功的公司是在建立起流程的同时,还有足够的空间让人发挥其所能,达到工作上追求的目标。这个目标除了各种数字之外,还有工作的满足感、荣誉感。

没有流程不行,框得太死也不行。这就好比方和圆的关系,很多人认为跨国公司是方的,其实成功的跨国公司是方圆并俱的。这是强调灵活的中国公司应该学习的地方。

另外,中国公司应该学会如何精细的分权,这跟流程建立是相关的。否则每个人不知道自己到底该做什么。曾经有个CEO跟我一起吃饭,手机响了,然后他很骄傲地跟我说:你看,有人想花一万,我的手机马上就响,问我批不批。

这是很典型的没有标准流程和精细的分工的例子。你在什么位置?什么样的事情才是需要向你请示的?你有什么方法能制止职权的滥用?并追查枉法?一个CEO如果每天都像一个警察,还谈什么战略、执行?

如果流程总是可以被灵活运用,很多问题就永远是问题;如果精细分权做不到,真正的权责就很难确立。

有遗憾,但不后悔

回顾我在IBM中国的日子,遗憾是有的,比如:我们是不是可以成长得更快?扩充得更大?但是我没有什么后悔的事情。让我欣慰的是,这十几年IBM中国实现了:“成就客户、追求卓越”。

提到客户关系,很多人都会讲到1997年,IBM中国是如何帮助华为公司做集群项目的。去年IBM中国开始帮华为做下一个转型工作,从第一次到第二次有十多年历史了。

去年年初,任正非专门在他的公司花园里,安排了一个晚宴,邀请了很多第一次合作的人。很多人已经退休,很多人在海外,但是当大家聚在一起时,当任正非感谢大家时,我非常感动。他说:我们再合作一次,带给股东更大的价值。

在员工层面上,让我想到的是2003年“非典”,我们是如何凝聚人心、振奋士气的。那时候我恰好带着我的团队在澳大利亚开会。就在那几天,我的父亲去世了。我要飞回香港处理后事。但是第二天我就飞回北京,很多人劝我不要回去,说太危险。但是我还是回来了,因为我看到一群很害怕的年轻人,我要稳住他们。

回来之后我们就制定了很多方案,包括如何应对紧急情况,比如如果客户的机房封了,机器恰好当掉了,我们怎么做?非典的经历让我学到一个领导该如何让他的队伍凝聚最强的战斗力。现在又有了甲型流感,我想有先前的经验,我们已经能很好地应对。

还有一件很光荣的事,是IBM在2004年8月份《财富》中文版评选的“中国最受赞赏的企业”评选中,获得了第一名。2004年是特别的一年,这是唯一一次《财富》把跨国公司的中国公司跟本地公司放在一起评选,IBM得了第一名。如果不把这些跨国公司的中国公司放进去,我们闭上眼睛都知道第一名不是海尔就是联想。但这惟一的一年,让我们知道,IBM用了这么多年的时间,花了很多努力终于被接受,被看作中国的一分子。

在IBM,我完成了阶段性的工作:把中国放在IBM公司的地图里,当美国总部说世界是平的时候,视野里有中国的地位;同时,我将IBM带到中国,给了IBM中国一个准确的定位,让IBM能为整个国家的进步和改变做出贡献。

我希望20年以后,IBM中国在总部的地位更高,而在中国它将成为一家优秀的本土公司,参与更多的国家建设。

周伟焜对《中外管理》说

第一次接受《中外管理》采访是杨沛霆总编亲自出马,我印象很深刻。过去的几年中,不论是IBM还是我个人,都在你们的“恳谈会”上领过奖,这是媒体对我们的肯定,我很感激。

祝愿《中外管理》更上一层楼。管理

责任编辑:杨 光

经典语录:如果有可能,不要等快死的时候再转型,要在成功的时候转型。

2004年10月刊

IBM的想法是:首先让员工而不是产品,成为公司的品牌。 2005年5月刊

没有一家企业能够独自完成全部的创新过程,就算富可敌国的公司也一样。 2006年11月刊