彼得·杜拉克：不确定时代的计划

［美］Ｒｏｂｅｒｔ　Ｗ．　Ｓｗａｉｍ，　Ｐｈ．Ｄ．　译／邓勇兵

毫无疑问,用“现代管理之父”彼得•杜拉克的观点来看待当前的全球金融危机是一件非常有趣的事情——尽管他在2005年已经去世,但他却一直在影响着我们的思考。如果他还在世,会怎样评论这次席卷全球的金融危机?会如何评价中国政府为刺激经济而采取的政策?在我们正在见证的这个不确定性时代,中国的企业应该如何去规划未来?

通过本文的作者,一位与杜拉克交往将近三十年的朋友和同事的视角,本文提供了杜拉克的一些洞见。

别指望政府的“计划”!

显然,这次危机带来了许多全球性的不确定性。没有人知道,危机将何时结束。政府为刺激经济采取了各种尝试。美国颁布了7870亿美元的经济刺激计划——事实上,算上所有对银行、抵押公司和汽车公司等的援助内容,这个数字至少达到20000亿美元。在中国,相关金额则为5860亿美元。

然而,数额巨大的美国经济刺激计划,也受到了众多的质疑和批评。很多人怀疑存在暗箱操作,并由此认为这些花费可能没多大作用。

对中国经济刺激计划的批评也同样存在。诸如认为:计划过于倾向于基础设施项目,由此对国有建筑企业以及和他们关系紧密的供应商更为有利,而在本质上忽略了同样是中国经济重要组成部分的私有企业,而恰恰是后者贡献了65%的GDP,70%～80%的经济增长,在全国范围内为非农业人口提供了80%的就业机会。并且,在那些拥有蓬勃创新力的中小企业中,超过95%是私营经济。私营经济同时也是税收的重要来源,许多企业还涉足海外贸易和投资项目。

其实,早在多年之前,杜拉克就说过:“国内经济绩效和刺激国内经济的政策之间,根本不存在什么关系。”政府无法把握经济气候。如果仔细注意一下,不难发现,一些经济政策在某个国家经济不景气阶段曾被尝试过,但即使是同一个国家,当经济再度不景气而重新尝试这些政策时,也往往证明是无效的。

“政府刺激经济有效的例子一个都没有,更不用说政府支出可以回转经济衰退或萧条。” 杜拉克总结说。

这意味着,中国企业不能坐待政府的刺激计划能拯救他们于水深火热之中。正如杜拉克所言,这根本不可能发生,他们需要计划,以“自己”去面对这些不确定性。

切莫“割肉瘦身”

那么,经济低迷时期,企业该如何规划?

一个常见的现象是,大量中国企业和在华跨国公司首先会通过减少成本(运营预算),而不是提高收益来应对日益萎缩的市场。实际上,许多规模较小的外向型制造企业干脆选择关门或歇业。

裁员、减少不必要的支出是他们常用的武器。一些正在进行的项目被削减——而通常,这些项目涉及优秀人才训练与开发——就好似开发组织未来的领导是一项不必要的开支一样。事实上,被裁的员工可能资历比较低,但却比那些留下来的老员工受过更好的教育。当未来经济回转时,这对组织将意味着什么呢?那些保留了年轻知识工人的竞争对手将拥有领先优势。

杜拉克称此为“割肉瘦身法”。这是典型的缩减规模的手法,并通常还伴随着所谓“改组”。“改组”这个术语被用于美国汽车制造商克莱斯勒和通用汽车的解决方案(可能不久会因为GM——政府汽车(Government Mortors)而著称),而且就像一年前中国联想集团的改组。

但杜拉克决不会认为这也是规划,更不会认为这是应对当前危机的解决方案。正如他曾经说过的:在许多情况下,削减规模就像几百年来外科医生所告诫的:“在诊断前就进行切除手术,其结果必然是非死即伤。”

根据杜拉克的观点,对组织而言,真正需要的是对自身进行再思考。

何谓“自身再思考”?杜拉克认为:“自身再思考”的出发点应该是识别出哪些是生产性的,需要巩固、提升和推广的企业活动。他提倡组织设立两种预算:一种是运营预算,可以进行控制或者削减;另一种是对未来或机会预算,在困难经济时期需要维持,除非形势严峻到维持这类支出会威胁到企业的生存。这项支出包括:新产品开发、区域市场拓展、并购、人力资源开发等。但许多情况下,被削减的却恰恰是后者,尤其是在困难时期。

杜拉克建议,组织需要问自己:我们的使命是什么?它还是一个正确的使命吗?同时,组织也应该思考自己的战略:我们的事业是什么(使命)?我们的事业应该是什么(愿景)?以及,我们的事业将会怎样(战略上的改变需要依据组织的外部环境——消费者需要的改变、竞争更加激烈、政府管制、经济危机等等)?

需要说明的是,战略思考需要辅以战略计划。只有当这些问题得到回答,战略和计划才得以形成。这不是公司每年一度的例行公事,而是需要根据组织外部环境的变化——比如现在的经济危机,而进行修正。

将竞争放眼全球

和许多管理学家一样,杜拉克也强调结构必须跟随战略。因此,那些正在改组的公司(例如:美国汽车行业),如果不首先考虑通过对自身再思考或战略思考而更为清晰其使命、愿景和战略,他们毫无疑问将继续在不确定性的海洋中痛苦挣扎。

所有机构都需要将全球竞争作为一个战略目标。不论组织是否考虑走向国际市场,就像许多现金充足的中国公司所表现出来的那样,杜拉克或许会强调,组织需要参与全球竞争,即使组织目前并没有在国际市场参与竞争。他说:“没有一个机构能够指望生存下去,不论是商业机构、大学,还是医院,更不用说成功,除非他们够得上全球任何一个地方该领域领导者设定的标准。”

在考虑如何规划竞争时,组织需要对竞争(强度)进行评估。杜拉克强调:所有事业都需要管理成长,这就需要一个成长战略。因此,杜拉克会要求我们定义未来的使命和愿景(我们的事业应该是什么?),以决定相应的成长战略。

他说:“我们的事业应该是什么——第一个假定应该是,我们的事业将与众不同。”

摆脱昨日

杜拉克还曾反复强调别去资助过去以维持其生存,而要关注未来成功的重要性。他称之为:“为了昨天而杀死明天的机会,喂饱问题,饿死机会”。这也就是“有计划放弃”的概念,是杜拉克所强调的战略思考过程的一个早期活动。这需要组织再次评估其产品和服务,甚至业务单元,问一系列重要的战略思考型问题,包括:那些业务依然值得做吗?这些活动有结果吗?如果我们此前没有做过这些,或者没有进入这个领域,现在应该进入吗?如果不应该,我们该如何退出?

关于产品,杜拉克建议做这样的评估:当产品在其生命周期中处于衰退但依然有利可图阶段——而不是太晚以至于亏本时,应该问的问题包括:这些产品或服务是否依然可持续?是否可能保持可持续?它们是否依然可以向消费者提供价值?能持续多长时间?我们如何才能停止投入更多资源和努力到这些产品和服务中?如果我们放弃这项产品,用什么替代?以及,需要多久它才能在市场中实现对此前产品的替代?

管理明天!

在一个动荡时代,经理们不能假定明天只是今天的延续。相反,他们需要管理明天。变化中机会与威胁并存。

但是,无人能清楚地预测未来,在不确定情况下,该如何应对现在和规划未来?

如果说传统计划工作会问:什么是最可能发生的?那么,应对不确定性的规划则要问:已经发生的什么将创造未来?

后者是杜拉克认为在不确定情况下进行计划工作的本质。已经发生的显然是发达国家人口结构的变化,这和在中国发生的变化一样。

对于不确定性情况,杜拉克提出了五个确定的事实,在这五个确定的事实的基础上再形成战略。其中,有两个事实如今可以被观测到:其一,发达国家伴随人口老化而出现的出生率的断层;其二,可支配收入分配的转移。

杜拉克让我们观察已经发生的事情,以及这将给组织带来什么机会和威胁。在1980年代的十年中,中国人口中年龄超过60岁的有很多,并且比例在上升。但同时,中国在这十年中也增加了两亿人,这个群体目前平均年龄是二十多岁,构成了中国人口结构的一个重要部分。那么,需要思考的是,这个群体的需要和那些老年人会有什么不同?因此会带来什么机会?

再看看另外一个群体,根据麦肯锡咨询公司最近公布的一个报告,到2015年,中国将有超过400万个家庭年收入超过25万元人民币。根据其真实购买能力,这将使中国成为美国、日本和英国之后的第四个购买力大国。

同时,根据贝恩咨询公司的报告,到2012年,中国和巴西将成为增长最快的奢侈品市场。贝恩公司预计:在中国,高档时装、珠宝和其他奢侈品,这一年将攀升七个百分点,而同一年全球奢侈品收入将下降10个百分点。去年,中国市场奢侈品销售激增25%,而全球市场和上一年基本持平。

因此,让我们再来考察一下中国市场的这些奢侈品购买者,他们非常年轻,他们中的许多人自己经营或者是成长的职业阶层的一部分。根据麦肯锡的报告,他们中有80%的人年龄在45岁以下,相比而言,在美国和日本,这个比例分别是30%和19%。

——这里所举的例子,仅仅是杜拉克号召我们关注的那些将创造未来的已经发生的事件的一部分。这都是中国公司如何将已经发生的事情作为在不确定时代进行规划需要考虑的事情。管理

(本文作者系杜拉克的学生、同事和私人朋友,他将杜拉克超过65年对管理学的研究带入中国,并亲自撰写和改进了中国的MBA和经理培训计划教材。)

责任编辑:焦 晶