管理控制中见效益

丁文臣

[摘 要]在残酷的市场竞争中,管理控制的艺术决定了企业的成败,开源节流,不是几个口号就能做到的,而是要找到切实可行的措施,并不折不扣的去执行。

[关键词]80/20-帕累托法则 细分市场 控制技巧

解开这个谜团的最好的钥匙是加强管理,节衣缩食,控制成本费用的支出,这个道理浅显易懂,也是目前很多企业正在采取的措施。下面,结合我自己多年的财务管理经验和目前的经济形势,以及我们前段时间实践管理控制的效果,谈一谈怎样在具体的管理控制中谋取效益。

一、销售管理控制。销售控制直接关系到企业经营的成败

(一)市场管理控制。销售是企业的龙头,足够的重视是每个企业的必然。客户就是上帝,但并不是每个上帝都能为你带来利润。管理好你的优质客户才是根本,我们都熟悉80/20-帕累托法则,即80%的收获源自于20%的努力。同样,一个企业80%的利润来自于20%的优质客户或者优质市场,维护好这20%,是一个企业的立足之本,在一个市场上,象微软、中石油、中石化等处于垄断地位的企业毕竟是极少数,其它企业都面临激烈的竞争,有竞争就有淘汰,要想不被淘汰,就要适应市场需求,开发出属于自己的一片市场天地。现在的市场,是细分市场时代,能打进别人都赚钱的市场当然最好,但打不进去时,仔细想想那些被人遗忘的细分市场,只要肯努力,总能找到切入点,找到一块属于自己的市场。前几年我一朋友开了个做酱品的小工厂,产品有虾酱,肉酱、鱼子酱等,工厂刚开始运作时,根据他在以往同类工厂打工的经验,这种产品都是做成小包装送往超市,可是,大家都知道,进超市的条件很苛刻,要缴纳入场费,宣传费等等各种费用,还要压资金,一个小企业根本经不起这么折腾,在外边小市场上卖,下货又很慢。怎么办?企业一度陷入绝境。后来经过调研,他发现,很多人在沿海城市旅游时,喜欢带一些加工好的海产品(当地特产)回家尝尝。于是,他就专门开发旅游市场,寻找这方面代理商,生意逐渐做大,越来越红火,在自己的细分市场中是如鱼得水,现在他还是想进超市,但总是说,先维护好自己的既得市场,不能猴子掰玉米,掰一个丢一个。对于自己的优质代理商,那就是他的上帝,是自己真正利润的来源。

(二)销售费用的控制。 做销售的,总是希望预算给自己的费用越多越好,但是,一个企业销售出去产品是为了获利,如果费用太高,揽到的合同还不够成本费用,这种订单不揽也罢。所以,对于销售费用控制,不要根据销售额的比例来控制(很多公司都是这样做的),而是根据毛利,有毛利了,才能谈及费用,毛利越高,提取的销售费用和派发给销售人员的奖励也越高。当一个人去做某一件事情时,不外乎以下四种基本状况:花自己的钱,给自己办事,一定较节省,效率高;花自己的钱,给别人办事,比较节省。花别人的钱,给自己办事,那就比较浪费奢侈;花别人的钱,给别人办事,是最不负责任的。明白这其中的道理,制定出合理激励措施,充分发挥销售人员潜能,促进销售,节省费用。

二、采购管理控制。采购管理控制分三部分,固定资产,主要材料,其它材料(单位金额小,但数量众多)

(一)固定资产采购。对于固定资产的采购,就一词:“严防死守“。这不是危言耸听,知名企业家李践在他的著作《砍掉成本-企业家的12把财务砍刀》中,给采购固定资产列举了七宗罪:一是占用大量资金,二是产生大量折旧,三是产生大量磨损,四是转产时要产生大量损失,五是建造周期长,六是闲置时照样是个浪费,七是维护、修理、技术更新都会造成浪费。所以,购买固定资产时,一定要是慎之又慎,能租用的,能替代的,可买可不买的,都不要购买。确定要购买了,除了注意该固定资产的技术、成本、售后服务等,更要注意一点,一些固定资产的维护是必须使用原厂的服务或者备件,而这种备件或服务因其不可替代性,往往是非常昂贵的。

(二)主要材料的采购。还是80/20-帕累托法则,主要材料一般不超过材料品种的20%,却要用80%的精力来管理它们。也就是是说,这部分材料的成本决定了成本控制的80%。所以,必须引起足够的重视,要跟供货商仔细地去谈判,及时注意供货商动态,不管你将供货商看做你要杀价的敌人,还是你共赢的朋友,一定要控制这部分材料的质量和成本。

(三)其它材料(单位金额小,数量众多)。即使有ERP系统,这些材料成本也是难于管理的。比方说,一个公司在ERP系统中给每个材料都设定了价格,所购买的材料都不能超过既定价格。问题是,市场上同一种类型的产品,价格千差万别,质量良莠不齐。价格低了,使用寿命可能更低,总计成本可能还要吃亏。早在三年前,我们公司就经常从经销商那里采购一种电器,这种电器产自温州,价格是另外一个德资生产商的三分之一。当时,经销商就建议使用价贵但质量较好的德资产品,但老总就是不相信,三个国产货顶不上一个德资货?最后的结果是,使用一年的多温州电器后,老总听从了经销商的建议,更换了德资的。因为,他发现,虽然温州电器便宜,不经常坏,但是,一旦坏了,就要更换,采购,送货,电工的人工成本,还有停机成本,废品成本,实在是得不偿失。所以,对于小材料的采购,经销商是你砍价的对手,一些时候你更需要他们来帮助你节约综合成本,因为有时他们更有经验,同时,一些辅料和工具的质量往往比价格更重要,这些材料一旦管理失当,所带来的无形的损失可能比你付出的材料成本更大。

三、成本费用控制。成本费用的控制,说起来简单,做起来难。没有哪一个经营管理者不想把成本费用控制到最低的,除非这个人心术不正

(一)控制住采购价格,更要控制材料的领用数量,说白了,具体的成本控制交到基层的操作者手中了,而这些操作者人员众多,素质参差不齐,控制他们必须使用定额,并将定额制度不断改进完善。这个过程不能仅仅靠领导者,领导再厉害,毕竟不能天天盯着一线工人,最好是发动全体工人,如何发动他们呢?我们采取了一个比较有效地措施:设立一个建议箱,和一个合理化建议奖励基金,每个人都可以将自己的合理化建议投到建议箱中,然后经过管理层的认真评估后,每个月评出有效建议,给予奖励,并根据建议的实施情况给予实施奖。由于我们每个月都认真对待这些合理化建议,并认真实施,提高了效率和质量,完善了定额制度,杜绝了很多看不见的浪费,成本费用不想节约都不行。

(二)还有一些费用不是想控制就能控制住的,需要决策者慎重选择。财务费用就是其中最主要的一个。多少年来,一些企业借来的钱就如同变成自己的一样,能多借就不少借。殊不知,借款利息是很厉害的,尤其人民币借款,其借款利率比国际上主要货币(如美元,欧元,日元)高很多,甚至是2-3倍,借款必须非常慎重,银行永远是嫌贫爱富,锦上添花,而不会雪中送炭,控制不好,到头来赚的那点毛利都是银行的。总之,管理控制的艺术,决定了一个企业经营成果的好坏。

参考文献

[1]李践。砍掉成本-企业家的12把砍刀。机械工业出版社。2007

[2]利嘉伟。向管理要现金。财富杂志2009.03