关于运用客户关系管理提升基层行市场营销能力的思考

杨艳红　谢馥谦

[摘 要]如何积极有效地实施客户关系管理,对现有客户资源进行整合、筛选、开发、管理,建立并完善客户信息档案,对重要客户信息进行系统收集、整理分析、制定重要客户营销开发战略并最大限度地挖掘银行与客户之间的合作潜力,通过市场营销能力的提升来提高客户对银行的价值回报,是基层行提升市场竞争力的重要内容。

[关键词]商业银行 客户关系管理 市场营销

作者简介:杨艳红(1981 -),现供职于海口经济学院,研究方向为商业银行经营与管理,人力资源;谢馥谦(1984 -),现供职于建设银行海南省分行,研究方向为商业银行经营与管理,国际贸易理论与实务。

引言

优质客户资源已成为与银行人力资源同等重要的资产,转化为商业银行的核心竞争力之一。因此,以客户为中心,如何积极有效地实施客户关系管理,对现有客户资源进行整合、筛选、开发、管理,建立并完善客户信息档案,对重要客户信息进行系统收集、整理分析、制定重要客户营销开发战略并最大限度地挖掘银行与客户之间的合作潜力,通过市场营销能力的提升来提高客户对银行的价值回报,是基层行提升市场竞争力的重要内容。

一、客户关系管理的内涵及其营销理念分析

(一)客户关系管理的内涵

客户关系管理(CRM)是一种以客户为中心的银行经营服务理念,同时也是一套面向客户的优化市场、销售、服务和支持的业务流程,是增强银行各部门之间协同合作的能力、加快客户服务和支持的响应速度,提高客户满意度和重程度的解决方案。其核心思想是:客户是银行的一项重要资产,客户关怀是CRM的中心,客户关怀的目的是与所选客户建立长期和有效的业务关系,在与客户的每一个“接触点”上都更加接近客户、了解客户,最大限度地增加利润和利润占有率。从功能的角度,客户关系管理可以分为操作型CRM(OCRM)和分析型 CRM(ACRM)两个层次。

(二)客户关系管理营销理念分析

客户关系管理的核心是客户市场的细分和以客户为中心的营销,其营销理念具有以下几个特点:

1.客户管理

CRM强调要建立一套完整的客户信息系统,通过对过程的管理,随时了解客户的状态,能够找出获利能力最高的20%的目标客户,识别潜在的客户,针对客户不同的情况制定有针对性的营销策略。如一个最近购买了电脑的客户很有可能对银行的网上银行、网上购物等理财和消费类产品感兴趣,是潜在的客户。现在银行和客户之间的关系是经常变动的,而CRM的应用可以帮助银行有针对性地对现有客户进行交叉销售,一旦一个人或者一个公司成为银行的客户,银行就要通过各种方法使这种客户关系趋于完美,从而增强营销效果。

2.利用价值分析方法细分客户

传统的理念认为,“客户就是上帝”,而CRM的理念认为,“客户并非都是上帝”。统计数据表明,有相当比例的客户是会让银行产生亏损的,CRM系统通过对数据的处理来识别其目前和将来最有价值的客户,即站在银行整体角度上,通过对客户的投入成本及产出贡献进行分析,分析和了解处于动态过程中的客户状况,从而得出对客户价值的客观评价,进而发现并服务好有价值的客户。只有分清不同客户的利润贡献度,才能够为不同的客户配置和推荐不同的产品。CRM可以帮助银行整理出最理想客户的行为标准,为营销人员寻找新的客户提供最大的数据支持。

3.通过客户体验提高客户满意度

客户满意度有两种含义:行为意义上的客户满意度和经济意义上的客户满意度。从行为角度来讲,满意度是客户经过长期沉淀而形成的情感诉求,它是客户在历次交易活动状态的积累。口碑曲线表明:银行的客户服务处于一般水平时,客户的反应不大;一旦其服务质量提高或降低一定限度,客户的赞誉或抱怨将呈指数倍增加。CRM不断地对所有客户资料进行分析,可以有效的掌握口碑曲线的走向,为银行改进或加强客户服务提供数据资料,而不是单凭感觉来处理事情。

4.对客户经理实施过程考核

无法真正地管理客户,是目前国内银行中普遍存在的问题。在CRM系统中,过程管理是非常重要的部分,营销过程决定营销结果。一般来讲,CRM把营销过程分成四个阶段:信息搜集阶段、方案设计阶段、业务交往阶段和跟踪阶段。日、周、月三个阶段的工作都是可以量化的,并且根据这些量化的数据可以预测下个阶段的工作。当然强调管“过程”,并不是说不管“结果”。在CRM的理念中,每一个结果都视为阶段性的,这个阶段的结果是下一阶段的开始,周而复始,不断循环。因而可以说,CRM只有分号,没有句号。通过过程考核,可以实现对营销结果中的每一个过程的控制,能够区分客户经理各自的贡献度,对企业客户的营销能够做到整体营销,从而保证客户资源真正成为商业银行的核心资源。

二、客户关系管理在国内外商业银行的应用

在商业银行中开展客户关系管理,是20世纪90年代以来西方商业银行在经济信息化、自由化和全球化浪潮中主动适应市场激烈竞争的产物,它是运用现代信息技术和市场化营销理论,对银行和客户关系进行重新界定和管理的一种理论和实践活动,对于市场变动中的商业银行和客户建立战略伙伴型关系并实现共同发展,发挥了重要作用。

最早把客户关系管理(CRM)引入银行业的是花旗银行。花旗银行善于运用新技术抢占市场和争取潜在客户,而CRM正是花旗银行在日益激烈的银行业竞争中取胜的一个法宝。通过CRM系统,花旗银行能准确说出谁是他们盈利来源最多的客户,并能在10分钟内讲清楚重要的银行客户使用了多少种银行产品,CRM的运用对花旗银行的营销起到了很大的作用。此外,美国银行、德意志银行等国际性商业银行都建立了自己的客户关系管理系统。

对于国内银行而言,客户关系管理(CRM)是舶来品,是国内银行应对外资银行竞争的产物,目前,四大国有商业银行、交通银行、招商银行、民生银行普遍重视对客户关系管理,也相继推出了一系列的措施。通过引进CRM的理念与技术,结合实际情况设计开发发掘、跟踪、服务客户的技术支持系统,不仅解决了国内商业银行长期面临的难以发掘、筛选客户的问题,而且还提供了客户单一视图、客户评级、商机建立、信息提醒、综合产品服务、综合对账单等丰富的功能,从客户管理、商机、活动管理等多方面为各级用户提供了一个崭新的操作平台,对全面实施客户关系管理提供了有力支持。从总体情况来看,国内商业银行客户关系管理系统尽管在识别、挖掘和维护个人富裕客户方面起到一定的作用,但由于受认识水平、重视程度、管理基础、经营体制以及客户经理素质等多方面因素的限制,推行的深度和效果并不理想,其功能和作用的潜力还亟待深入开发利用。

三、基层行如何运用客户关系管理提升市场营销能力

银行的目标是在所有与客户接触的渠道上( 包括电话、网络等) , 都建立起统一的客户服务手段, 实现对不同

业务的处理要求。如何利用科学的分析, 预测客户的行为, 保证对客户的一致性承诺, 是现代商业银行分支机构发展客户关系必须考虑的问题。在银行核心业务流程的基础上, 客户关系管理的流程可以分为: 客户发掘、现场服务、客户关系维护三个部分。

(一)客户发掘与跟进

客户发掘是整个客户关系管理流程的起点。特别对于处于起步阶段的基层行, 利用OCRM系统识别、发掘客户、开发潜在客户资源,及时关注跟进客户, 与客户建立实质的维护关系,是开展业务的重心。系统发掘是识别目标客户最准确高效的方式。基层行可以根据自身业务特点及客户资源情况, 重点地利用OCRM系统获得目标客户, 将目标客户从普通客户中发掘出来。其方式可以是由系统按照设定的规则自动批量获取,也可以由客户经理通过设定查询条件从OCRM系统或者ECIF中查找目标客户。在业务发展初期, 通过系统发掘并整理已有目标客户资源,然后按照资产、负债、理财等量化指标,将客户资源分配给支行从事相应岗位的客户经理进行维护。这样可以将基层行的目标客户有效维护起来, 提高客户在基层行的贡献度和忠诚度。

对于客户发掘阶段获得的目标客户,最终目的是与客户建立一对一的维护关系, 提高客户在商业银行的忠诚度。为此,在上文所述通过OCRM系统获得的客户均需要及时指定客户经理进行跟进、挖掘其潜力,增加客户在支行的资产总量,扩大客户交易量和交易额。关键的问题是,客户经理如何才能实现银行的目标。笔者认为,实现目标的方式是客户跟进工作需及时、有计划、有针对性的进行,客户经理具体要要做到以下几点:第一,拟跟进的客户资料进行整理,一方面要了解客户的基本情况以及在支行的业务情况,另一方面要通过在建立关系过程中获得客户的详细资料,对客户实力、性格、爱好以及可能的金融需求有一个基本的分析,制定相应的跟进计划,确定跟进客户可能或者需要达到的目标,对客户可能做出的反应进行初步评估并且制定应对方案。第二,注意选择客户跟进方式, 在客户跟进过程中, 客户经理需要特别注意对客户隐私的保护, 客户经理可以根据客户的年龄、职业、性别等特征选择适宜的时间、方式和内容与客户进行沟通。第三,记录客户跟进的过程。客户经理与目标客户接触后,要及时将跟进过程做详细记录。客户跟进过程及时记录的信息可以帮助客户经理更好地管理自己的客户,当目标客户跟进没有成功时, 这些信息可以帮助客户经理分析原因并帮助其他客户经理继续跟进的活动。

(二)现场服务

现场服务大体上表现为目标客户提供持续、标准、差异化的服务, 在满足客户业务处理需求的同时使客户感受到安全、快捷的服务。

1.预约处理。为使支行合理安排现场服务能力, 让一线服务人员事先做好准备, 保障为目标客户提供快捷、私密、专业的服务, 客户经理应鼓励目标客户在办理业务前进行预约, 并逐渐形成预约习惯。

2.接受和记录预约。预约一般由客户经理和客户确定。如果出现客户不能联系到客户经理的情况,大堂经理可以代为安排并尽早通知客户经理, 客户经理回复电话进行确认。客户经理在接受预约时, 应使用OCRM 系统进行及时记录并对需要提前准备的预约服务设置提醒。

3.处理预约服务。在营业时间, 客户经理应该提前在大堂准备迎接重要的客户。按照预约服务客户时, 客户经理需要注意接待时间的控制。当发生多个客户同时到来时, 客户经理应按照预约的安排和客户的重要性顺序进行服务, 并安排大堂经理协助服务等候中的客户。

4.偕同服务。在客户经理接待目标客户期间, 如客户需要办理包括现金和非现金在内的日常金融服务, 客户经理应直接或通过大堂经理帮助客户安排柜面服务。对于重要的VIP 客户, 在时间允许的情况下, 客户经理可以偕同客户完成全部业务的处理过程。对于特别重要的VIP 客户可以由个人客户部经理或者支行主管行长甚至是行长直接参与客户的现场业务陪同服务。

(三)客户关系维护

客户关系维护是客户关系管理流程的重要环节,是指客户经理在与目标客户建立一对一的营销服务关系后,需要通过营销活动、业务操作、日常服务以及其他有目的、有策划的活动,建立、保持、改善、深化与目标客户之间的密切联系,避免客户流失,深度挖掘销售机会,提高客户在支行的业务比例,并且通过满意的目标客户推荐其他优质客户,达到提升客户价值,提高客户满意度与忠诚度的目标。现代商业银行客户关系管理实践形成以下结论:向现有客户销售的成功率是50%,而向一个新客户销售产品的成功率仅有15%;客户忠诚度下降5%,银行利润则下降25%;如果将每年的客户关系保持率增加5%,可使银行利润增长85%;银行60%的新客户来自现有客户的推荐;客户忠诚度是银行利润的主要来源。因此,对于基层行而言,在客户关系维护过程中,基层行应该遵循以下原则:

1.注重过程管理。“重结果,轻过程”是客户关系管理中客户经理经常出现的问题,因此,在客户关系维护中,无论是支行行长还是客户经理要有高瞻远瞩的眼光,不仅要看到今天,还要看到明天,实行长远发展的战略,要把客户关系维护当作是长期战略关系来维护,强化对客户关系的维护过程,建立与客户的长期合作关系,提高维护工作的效率和效果。

2.注重客户状态的管理。客户状态管理的目的是及时发现客户异常情况,加强跟踪服务。客户状态管理的内容包括客户资产规模状态、客户资金稳定状态、客户风险状态等。没有规范的、良好的状态管理,将无法对目标客户及时跟进服务,及时调整与客户的合作策略。注重客户状态管理,将有利于优化客户结构,有利于扩大客户忠诚群体,增加经济效益。

3.注重客户差别管理。传统的服务理念认为“客户就是上帝”,而现代银行客户关系管理理念则认为“客户并非都是上帝”。2003年,麦肯锡公司对建设银行个人客户群体的调查数据显示,建行2%的客户创造了60%的收益,18%的客户创造了80%的收益,而80%的客户带来的却是-10%的收益。因此,基层行不能对所有的客户都采用同样的维护和管理策略。要根据客户群体的不同类别、客户贡献度的不同以及客户需求和期望值的不同,来跟进不同的维护内容,实施不同的维护策略;要学会将焦点和资源集中到少数有价值客户的身上,提高中高端客户的利润贡献度。具体而言,就是要数量较少的富裕客户给予特别关注,要安排客户经理重点营销、密切联系、提供全方位的个性化服务,尽可能地为客户“量体裁衣”,最大程度地满足客户的各种金融需求,依靠多样的产品和服务与客户建立密切的关系。对于大众富裕客户,基层行和客户经理应采用配套服务策略,提供多样化、系列化的金融产品和服务满足他们的需求,积极提升客户的价值和贡献度。对于一般客户,则适宜采用普通的维持策略,重点在于营业网点前台要保持较好的服务效率,客户经理在发现营销机会的情况下,可注意挖掘其中的潜力客户,有意识地培育重点客户。

综上所述,客户关系管理是一项长期的细致的工作,是一个动态处理过程, 它不仅包括一系列产品和服务, 它还要求银行完整地认识整个客户生命周期, 能够真正地了解客户,提供与客户沟通的统一平台,提高银行员工与客户接触的效率和客户反馈率,使之能够产生客户关系、维持客户关系和增强客户关系, 从而提升银行的综合竞争能力。因此,它需要基层行长期不懈地坚持。只有长期不懈地坚持通过一系列建立在对客户信息全面掌握、细致分析和深度挖掘基础上的, 用心良苦的市场营销活动, 维护和优化现有的客户关系, 才能推动银行与客户合作关系的全面深化;只有长期不懈地坚持通过对基层行内部各种销售渠道的集中统一管理, 才能实现对客户反馈信息的及时快速反应, 加深与客户的互动程度, 形成银行对客户的持续了解与跟踪, 全面提升基层行的客户服务水平;只有将全行的资源彻底转向以客户为中心, 才能实现全行上下协同、前后台联动,为客户更好提供好品质的营销和服务。

参考文献

[1]马刚等。客户关系管理[M]大连:东北财经大学出版社,2008

[2]卢海燕。基于层次分析法的商业银行客户关系管理实时效果评价研究。改革与战略[J],2008,(12)

[3]沈秀梅。浅谈客户关系管理中的客户识别。科技情报开发与经济[J],2008,(36):138-139

[4]周洁如。企业成功实施客户关系管理的影响因素研究。市场营销导刊[J],2008,(6):32-35

[5]曹时军。我国商业银行实施客户关系管理存在的问题及对策。南方金融[J],2005,(6):51-52