浅谈民营中小企业的战略抉择

2009-08-21郑志强

经济师 2009年7期

关键词：发展期

郑志强

摘要:文章重点探讨了民营中小企业初期、发展期的战略抉择,明确提出了什么事不要做,什么事要做,对民营中小企业的企业家具有一定的借鉴意义。

关键词:民营中小企业初期发展期战略抉择

中图分类号:F276.3 文献标识码:A

文章编号:1004-4914(2009)07-221-02

民营中小企业的发展周期可分成:初期,发展期,成熟期,衰退期,死亡期。下面将重点探析民营中小企业初期,发展期的战略抉择,对于成熟期,衰退期,死亡期只做一个简单的设想。

一、民营中小企业初期战略抉择

企业发展初期可以说什么都是不成熟的,恰恰是这个不成熟能够实现很多不可能实现的事情,所以在发展初期最重要的是:信心,通俗一点说企业在初期只要有信心,企业肯定能生存。这个信心来自企业不亏损(或者说是超预期亏损),现金流不出问题,员工团结等。在这个阶段业务能力将是决定企业生死存亡的关键因素;在这个阶段企业最重要的事情就是发展业务,在发展业务的过程中一定要进行战略筛选。

1.自己不了解的业务不做。比如经营业主本身是懂电子或者一直从事电子行业,那最好就选择电子行业,因为这样风险比较小;选择完全不懂的行业也不能说完全没有机会,但是成功的概率会小很多。

2.和自己价值观相违背的业务不做。什么叫和自己价值观相违背,比如说你是崇尚走价值路线,而不屑那些靠价格竞争的企业,就最好不要做那些量大利薄的业务,因为到后面你会发现你的价值观无法得到体现,会感觉非常痛苦;你可以选择做量较小但是附加值比较大的业务,这样虽然产出并不可观,但是你会觉得比较满足,由于利润可观企业生存自然不是问题。如果你对价格比较敏感,而且管理能力比较强,可以考虑接量大利薄的业务,这样企业的产出增长比较快,社会效益会比较好,但是通常情况下后者比前者的风险大,作为初创企业最好选择前者。

3.产业链长的业务不做。产业链越长的业务管理水平要求就越高,控制能力要求就越强,这种前提下要尽量将不属于自己核心竞争力部分的业务外包,比如消费类电子的注塑,五金件,贴片;但是电路板设计,嵌入式软件设计必须要想办法自己来做。

确定自己不做的业务后,就应确定要做什么:

1.找准产品。产品是实现初期战略落地最重要的载体,可以说选择对了产品就是选择对了战略。这个产品一定要和公司规模相匹配,产品高端,企业管理水平低下,技术水平不够,产品很可能就会做砸;产品低端,企业管理成本太高,前期投入过大,就会造成亏损,时间长了企业就将无法支撑。

2.找对客户。客户是初创企业的衣食父母,找对了客户就相当于有了可靠的发展基础。可以说企业主好多的经营思路和方向都是来自于客户的。大多数初创企业都是跟着客户走的.找到好的客户就象生活在一个好的家庭一样,父母会教给你正确的思维方式,正确的解决方法,好的客户也会给你正确的方向。遇到好客户要想办法和他合作,哪怕牺牲一些眼前的利益;差一些的客户也不要抛弃,能赚钱的生意还是照样做,千万不要把他作为重点客户。

3.选准人。要选有管理经验的人来辅助你,有事情要多找他商量,因为你将遇到的问题可能他都经历过,但切忌过分依赖他,可以作为一面镜子来对照自己的决策是否正确。

二、民营中小企业发展期战略抉择

企业在选择“三不做三要做”之后再加上刻苦的创业精神,认真的做事态度,企业就会过了生存期,并且以比较正常的速度进入发展期。发展期是最危险的时期,因为这个时期变数太多,很多企业在这个时期倒下。企业处于这个阶段也要“三不做三要做”。

1.违反规范,流程的事情不做。凡事需要有流程,需要有程序,不能想到哪做到哪,要有流程,要成系统,否则企业就不可控。比如很多企业喜欢制定制度,而且制定制度的时候也非常认真、仔细,但是由于没有形成流程,很多时候制度之间有矛盾,以前的和现在的有矛盾,根本无法执行;有的制度出来了就从来没有执行过,这种现象比没有制度还要糟,因为有了制度不执行,就等于以后制定的任何制度都可以不用执行,这对企业伤害非常大。

2.目的性不明确的事情不做。凡事需要目的性明确,企业每出台一个文件,每做一件事情一定要把目的性搞清楚。比如现在很多企业热衷搞现场管理,但是问起现场管理目的是什么,大家都不清楚,其实现场管理是TPM(Total-member-participation Productive Maintenance,全员共同参与的生产力维护)的初级阶段,目的是通过现场管理把准备工作做到前面,从而提高生产效率。比如良品,不良品分区域堆放,通道和堆放区域区分开来等。但是很多企业在目的性不清楚的情况下都去做现场管理,搞得企业内部怨声载道,花了很大的人力、物力、财力,真正的产品品质未见提高,工厂效益反而下滑。因此,必须明白现场管理的目的是把准备工作做到前面,提高生产效率就要分析现在企业的短板是否为效率低下,如果是,那么就要从现场管理入手去做TPM,它包括5S,自主维护,计划维护,个别改善,教育培训,EEM,质量维护等多个环节。有些企业只停留在5S阶段,接下去要怎么做,做什么并不是很清楚,现场管理就不会见成效。

3.超过自己能力的事情不做。不能做不可控的事情,比如长融短投就是一个很好的案例。企业家不能自信心膨胀,总想用一个支点把整个地球顶起,结果往往是把自己和企业给整倒了。德鲁克敬告我们不要什么事都想做,要把资源向明日之星倾斜,要着眼于未来。国内战略学家刘红松更是提醒我们在本业做的足够强的时候才能考虑多元化,而且多元化也是要先易后难。

在理清不做的事情后,再来看看哪些事情要去做:

1.做财务分析,做预算。公司到了发展期很多账靠一个人已经算不清楚了,这个时候一定要进行财务分析。发展期的企业家要学会财务分析,自己不懂可以让财务人员作出分析,但是要学会看,三张表是每个月必须要求财务做的,也是必须看的:资产负债表,损益表,现金流量表。这三张表就象医院的体检报告,从这三张表里可以看出企业运作是否正常,哪里有问题,进而分析原因找出经营瓶颈。只有找到病因才能找到解决方法。有些企业从来不看报表,但又老是觉得自己企业不对劲,就拼命去照抄一些标杆企业的做法。比如现在流行技术研发,那就不计成本投入研发,但是这个企业的问题根本就不在开发投入不够,而是开发出来的产品无法产业化,或者转化效率很低,也许是产品研发出来很多,但是工艺不过关,在这个时候一味加大研发投入将会使企业利润锐减,经济效益大幅下降。企业初期总经理一支笔没有问题,但是到了发展期还是一支笔就有问题了,因为一个人的精力根本无法去控制这么多的事情,很多费用签的时候认为都是必要的,但是年终一算账超了很多。通过预算可以把控制权下放到各个部门,让财务来监督执行,重要的费用还要由总经理控制,这样就可以做到基本可控。

2.做战略规划,打造核心竞争力。不能认为战略这个东西比较虚,看不见摸不着,短期内也无法见到效益有无必要花这么大的精力去做。战略是一个系统工程,能够把整个的企业发展过程及未来的方向有机联系起来,通过战略可以把一些零散的信息集中起来,形成比较完整的思路和行动纲领。比如企业会间断性的考虑需要做哪些产品,销售规模、利润水平要达到多少,但是没有把这些目标和人才储备,文化等因素结合起来,由于考虑不全面很容易出问题。如果认真地做了战略规划,就可以把这些因素考虑进去,成功的机率就会大很多。

3.做绩效考核,人人头上有指标。企业初期人不多,干多干少都看得清清楚楚,大家的干劲也很足;到了发展期,人数急剧增加,做的事情就很难”看”的到了,千斤重担万人挑,人人头上有指标,大家以业绩来说话,这样能做到相对平等,也能起到一定的激励作用。

三、民营中小企业成熟期的战略抉择

企业过了发展期就到了比较稳定的成熟期,这个阶段决策正确,经营有方,企业就会继续发展壮大;如果决策失误,经营不善,就会丧失竞争力,衰退下去,甚至破产倒闭。这一阶段特别要注意两点:

1.发挥复制功能:任何人或者事物,如果复制功能弱的话就很容易被淘汰,企业也一样。自然界的复制功能指的主要是繁殖功能,企业指的就是赢利的能力,企业的各个机构一定要各司其职,充分发挥其主观能动性,不断的创造价值,这样整个公司才能良性运转,否则就会衰退,死亡。

2.实现价值回归。从终点回到起点,等我们人生或者说企业走到终点的时候问自己一个问题:为什么要创办企业?是单纯为了赚钱吗?答案显然是否定的,既然是否定的,那应该怎么做?是我们将来面临的抉择。因此,企业家一定要确立正确的价值观,这样才能有把企业健康持续发展壮大的精神动力。

参考文献:

1.周坤.企业规范化管理实务[M].北京:北京大学出版社,2005

2.高贤峰.人本管理-东方名家[M].北京:北京大学出版社,2006

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6.周坤.目标、绩效与薪酬管理实务[M].北京:北京大学出版社,2007