医院人力资源管理的现状及对策

何丽莉

摘 要:文章主要对医院人力资源管理的涵义、特点、医院人力资源管理的现状进行分析,提出以人为本、优化结构的现代医院人力资源管理的对策。

关键词:医院 人力资源管理 现状 对策

中图分类号:C931 文献标识码:A

文章编号:1004-4914(2009)07-179-02

医院作为知识密集型的服务群体,人力资源成为医院可持续发展的根本保证,人力资源是医院资源中的第一资源,加强人力资源的管理、利用和开发,是提高医疗质量,增强医院核心竞争力的重要手段,对于医院主动适应市场经济体制的要求具有战略指导意义。笔者从研究医院人力资源管理的现状入手,探讨新世纪医院人力资源管理的对策。

一、医院人力资源管理的涵义及特点

医院人力资源管理就是指为了更好地完成医院的发展目标而充分发挥人力作用的管理活动过程,是人力资源有效开发、合理配置、充分利用和科学管理的制度和方法的总和。它贯穿于医院活动的全过程,包括人力资源的战略规划、决策系统;人力资源的成本核算与管理系统;人力资源的招聘、选拔与录用系统;人力资源的教育培训与职业发展系统;人力资源的绩效考评管理系统;人力资源的薪酬管理与激励系统;人力资源管理的政策、法规系统。医院人力资源管理具有以下特点:

1.战略性。人力资源管理与开发已逐渐提高到医院决策管理上来,在医院管理中具有全局性和战略性地位。其战略性主要表现在以下几方面:首先人力资源是医院发展的第一资源,是医院发展的决定因素;其次人力资源的开发和管理已经与医院发展融为一体成为衡量医院工作优劣的重要指标。

2.全方位。相对于传统的人事管理,现代人力资源管理把管理触角拓展到医院员工的社会关系、情感世界和心理活动等领域,而不仅仅是把其看作可供利用的资源。同时现代人力资源管理把目光放在每位员工身上,实行全员培训、全员开发,以发挥每一位员工的最大潜能。因此与传统的人事管理相比,人力资源管理具有明显的全方位性。

3.流动性。对于人力资源来说,通过继续再教育和培训等形成的人力资本价值往往通过流动得以实现和增值。人力资本流动是市场经济条件下市场对人力资源进行优化配置的必然产物。人们总是受到经济和社会利益的驱动去寻求更好的发展机会,医院也不例外。目前,医院人力资源流失现象严重。

二、医院人力资源管理的现状

1.医院内部尚未建立科学的、规范化的人力资源管理机制。目前,公立医院的人力资源管理还处于传统的人事管理阶段,以“事”为中心,只见“事”,未见“人”,强调“事”的单一方面的静态的控制和管理,如员工的录用、工资调整、职称晋升、人事档案管理等等。强调了以“事”为中心,将人作为管理的对象,注重人对事的适应性,极少关心人的内在需求变化,忽视人的可激励性和能动性,抑制了其内在潜能的发挥。没有从开发人才能力的角度,制定出符合医院未来发展需要的人力资源管理制度,管理工作缺乏制度性和规范性;缺乏科学合理的员工绩效考评体系和完善的激励机制;更没有按照医院发展的长远目标,将员工包括管理层在内的工作进行统一的规划,以达到尽可能地利用人的创造力,增加医院及社会财富的目的。这种传统的人事管理模式使医院很难做到人事相宜,人才资源得不到合理优化的配置。

2.人才的晋升与使用机制尚不完善。(1)职称评定受学历、资历、岗位等限制,在一定程度上阻碍了优秀人才的脱颖而出。(2)虽然强调考评结合,但很难看到被评者的实际工作能力、工作态度,致部分庸者上能者下。(3)职称评审年年有,造成职称贬值,同一职称人员实际工作能力、专业技术水平相差太大。

3.收入分配机制缺乏有效的激励作用。绩效工资虽以科室成本核算为基础,以相关的经济指标为依据,结合管理考核指标进行测算分配,但还是难以充分考虑相关的岗位责任、技术含量、风险程度及工作量的大小等因素。近年来收入差距有所提升,但还是单纯的分配,很难谈得上工作分析,制定岗位说明书,作薪酬调查等,从而使得人力资源管理中的激励机制很难充分发挥其作用,难以达到提高工作效率的目的。

4.未能重视医院与员工的共同发展,人才流失严重。医院员工尚未形成明确的价值观,没有形成良好的文化氛围,再加上医院不注重对员工价值观的教育,使员工缺乏长期与医院共同发展的思想,工作不安心、人才外流现象时有发生。

三、医院人力资源管理的对策

1.树立正确的人力资源观念。(1)树立“以人为本”的现代人力资源管理理念。人力资源工作的对象是人,在医院人力资源管理中,必须牢固树立“以人为本”的管理理念,转变人力资源管理工作的思维方式和工作方法,着眼于人力资源的开发,致力于人力的合理利用做到人力资源管理的科学化、民主化、法制化和管理体制的合理化、规范化。(2)转变人事管理职能。人事管理工作的重点应由传统人事管理的以人员管理为主转向以人才的开发为主,实现开发职能。要建立起适应单位特点、符合岗位要求的人员培训机制,确保人员得到最适合的知识、能力和创新培训,采取专业培训、委托培养、定期进修、职业指导等形式,通过管理、使用和评估机制以实现人才的进一步开发。(3)营造良好的人才发展环境。医院作为员工职业生涯得以存在和发展的载体,要为员工提供良好的个人发展空间,让他们获得事业上的成功与满足,必须为每一位员工提供一个不断成长和发展的机会。营造良好的医院人才发展环境也要紧紧围绕培养、吸引、用好人才三个环节。①人文环境:人文环境是医院文化的具体体现。医院有长期形成的优良传统和文化底蕴,可以营造一种舒心的、和谐的良好氛围,鼓舞员工的士气和干劲,增强员工的凝聚力、向心力。医院的领导者要围绕核心竞争力提出医院的目标,让每位员工产生巨大的使命感和成就感,并愿意努力将目标变为现实。②事业环境:事业的发展需要人才去推动,人才的稳定也同样需要事业来吸引。人的需求是从低向高逐步升华的,有才华的人,他们的需求绝不仅仅是物质待遇,更重要的是才能的施展和价值的实现。因此,领导者和管理者要为人才搭建有利于他们施展才华的事业平台,才能实现医院与人才的共同发展。③工作、生活环境:保证良好的工作、生活环境,是留住人才和吸引人才的最现实的问题。发达国家争夺发展中国家人才的主要武器,一是优厚的经济待遇,二是优越的科技环境。在医疗卫生系统,待遇条件是医疗技术人才流动最主要的原因。因此,一定要为人才提供必须的物质保证(设备、资金、信息等),切实解除生活的后顾之忧(薪金、住房、保险等),使他们安居乐业。良好的工作、生活环境也是吸引人才、留住人才的重要因素。

2.制定医院人力资源开发与管理的长远规划,合理配置医院的人力资源。(1)建立公开、平等、竞争、择优的选人用人制度。选人用人是搞好医院人力资源管理的第一关,只有建立公开、平等、竞争、择优的选人用人制度,并通过实实在在的实施,选拔和使用了与所需岗位相匹配的优秀人才,才能为诸如薪酬待遇、培训开发等其它人力资源管理工作奠定良好的基础。①公开就是对于所需要的人才,既要善于内部的公开选拔任用,又要敢于面向社会公开招聘。在内部选拔时,不仅要看到人才已有的成绩和经验,更要看到他的基本素质、发展潜力和培养价值。面向社会招聘时,要拓宽用人渠道,敢于打破单位、行业、地区界限,增加透明度,为各类不同的人才提供和创造发展机遇。②平等就是不论内部选拔还是面向社会公开招聘,都要做到一视同仁。只要符合招聘的岗位要求,具备基本的学历、资历和工作经验,就都应该让其应聘,为其提供参与的机会。③竞争和择优就是要允许一个岗位有多人应聘,通过优胜劣汰来选拔与岗位达到最佳匹配的人选。要做到公开、平等、竞争、择优地选人用人,必须做好工作分析、岗位评价、制定岗位说明书和岗位规范等基础工作,同时在选拔人才时要严格按照招聘程序运作和完成规定的考试考核考查内容,这样才能够确保招聘到高素质的优秀人才。(2)建立职责明确、有效放权的岗位责任制。医院要想有一个高效的运作机制,必须要相应地建立一套适合本医院特点的组织体系和岗位设置,也就是说要坚持按需设岗、精简高效,做到岗位职责明确、任职条件清楚、权限使用清晰。要真正做到这些,必须把握好两个关键:一是员工的能力要与岗位要求相匹配,二是有效的放权。员工能力与岗位要求相匹配,就是指一个人的知识、专业、能力、经验、特长与兴趣均与其所在岗位所需的知识、专业、能力、经验、特长相适应,使员工个人能在该岗位上获得知识才能的极大发挥并感到愉快。同时,使该岗位的职责能够充分履行而与上下配合协调,使医院整体获得最大效益。有效放权就是要求医院高层领导人要按照岗位责任制的规范充分放权,通过放权来给下级施加压力和增添动力,通过充分发挥下属的工作积极性来提高工作效能。当然,有效地放权是以选好人为前提的,如果人选得不符合岗位的要求,即使放权了,仍然达不到应有的管理效果。

3.建立科学、公正、公开的绩效考评体制。在医院人力资源管理中,绩效考核是对医院员工劳动付出的一种反馈,同时也是支付薪酬的重要依据。正确的绩效考核结果有利于人事决策的科学性,能有效地激励员工、鼓舞士气。不正确的考核结果,不但会造成决策上的失误,还会严重挫伤员工的积极性。绩效考核通常是指从医院的经营目标出发,用一套系统的、规范的程序和方法对员工在医疗服务工作中所表现出来的工作态度、工作能力和工作业绩等,进行以事实为依据的评价,并使评价以及评价之后的人力资源管理有助于医院经营目标和员工个人发展目标的实现。基于此,在实施考核中就应注意从以下几个方面做好绩效考核工作。(1)提高绩效考核的准确性。必须要有一套能够反映岗位特点和本人(或科室)实绩的科学的考核标准。要针对医生、护士和管理人员等不同类别和层次的人员,确定不同的绩效考核内容和指标。根据行业特点,视不同岗位的责任、技术劳动的复杂和承担风险的程度、工作量的大小等不同情况,将管理要素、技术要素和责任要素一并纳入考核要素。(2)保证绩效考核的公正性。在确保绩效考核准确性的同时,还应重视考核的公正、公平性。带有偏见的、缺乏公正、公平性的考核,可能滋生员工中不良的思想情绪,不但影响组织和各级主管人员的管理活动,还会对以后绩效管理的活动产生严重的干扰。(3)考核结果的反馈。考核结果反馈的主要目的是为了改进和提高绩效。为了有效进行考评结果的反馈,应开展与员工的绩效面谈。通过面谈,使被考核者知道自己在过去的工作中取得了何种进步,自己在哪些方面还存在不足,有待在今后的工作中加以提高,对事不对人,并将考核结果面向所有的被考核者公开,并要及时做好反馈沟通工作。

4.建立公正、公平、合理的薪酬体系。薪酬是医院进行人力资源管理的一个非常重要的工具。薪酬分配得当,既可节约医院的人力成本,又可以调动员工的积极性,从而能使医院保持良好的效益。如果薪酬分配不当,不仅导致员工满意度低,工作情绪低落,而且还会导致人员流失,工作效率和整体效益下降,甚至可威胁至医院的生存和发展。因此,在现代医院管理中,建立公正、公平、合理的薪酬体系显得尤为重要。薪酬体系的公正与公平,就是薪酬的设计与结构以及水平必须建立在科学的工作分析、工作评价以及绩效考核等基础之上,真正体现按劳分配与兼顾公平的原则。“平均绝不是公平”,在实际的薪酬分配中,要敢于根据不同的工作态度、工作能力和工作业绩拉开分配档次,向关键岗位与优秀人才倾斜,对于少数能力、水平、贡献均十分突出的技术和管理骨干,可以通过一定形式的评议,确定较高的内部分配标准。这样做的目的,一方面是对员工劳动价值的肯定,同时也是稳定和吸引优秀人才的主要措施。

薪酬体系合理就是指医院在制定薪酬战略与政策时,一定要综合考虑员工自身因素(包括个人资历、工作经验、个人潜力等),医院因素(绩效、战略目标、文化)、工作因素以及劳动力市场(同一职位相同能力的劳动力市场价格)等多种因素,使医院的薪酬对内具有公平性,对外具有竞争性。

5.搞好员工职业生涯规划。职业生涯规划就是根据一个人的不同发展阶段,对其职业发展做出规划与设计,并为其实现职业目标而进行的知识学习、岗位选择、职位晋升和才能发挥等所作的一系列工作。职业生涯是个人生命运行的空间,但一个人如果没有进入特定的组织,选择特定的职位,职业生涯就无从谈起。医院作为员工职业生涯得以存在和发展的载体,必须为每一位员工提供一个不断成长以及挖掘个人潜力和发挥特长的机会,通过为员工提供良好的个人发展空间,让他们获得事业上的成功与满足,这样,员工才能体会到医院对他们是尊重的。事实也证明,只有员工的发展与成功,才能有医院的发展与成功。医院只有为员工作长远考虑,员工才能为医院作长远考虑,这一点在医院的人力资源管理中是应该明确的。

总之,医院的人力资源管理已经成为医院管理的核心环节。加强医院的人力资源管理不仅可以整合医院的资源,而且能够提高医疗人员素质,进一步加强医院的核心竞争力,为创立医院的品牌提供发展基础,从而进一步为促进医院的可持续发展提供有力的保证。

参考文献:

1.人力资源管理.内蒙古日报社,2008

2.劳动和社会保障法规政策专刊,2008

3.就业与保障.福建省出版总社,2008

(作者单位:厦门大学附属中山医院 福建厦门 361004)(责编:吕尚)