构建企业人力资源危机预警应急机制

张劲松　朱鸿雁

人力资源危机是指由于管理不善、企业内外部环境突然变化等原因,造成现有人力资源不能满足企业正常运营、发展需要,甚至带来重大破坏性影响的境况。目前,我国绝大多数企业对于人力资源危机未给予足够重视,危机发生时,企业往往不知所措、仓促应战,甚至将危机演变成灾难。

企业常见的人力资源危机

危机之一:企业领导者断层

王安电脑公司是上个世纪八十年代美国少数能与IBM比肩的电脑公司之一,几乎在其最繁盛的时期,公司创始人王安将企业交给其长子进行管理,在此后的短短几年间,王安电脑公司业绩一落千丈,直至最终破产,成为管理界竞相研究的负面教材。

王安电脑公司败落的原因是多方面的,但在人力资源危机维度上分析是典型的“企业领导者断层”。这类危机的主要表现是企业核心领袖因疾病、死亡、被拘役等原因无法尽职,在一定时期内又无理想继任者或所用非人,进而出现群龙无首、企业运营不受驾驭的窘境。

危机之二:人力资源供求不均衡

2008年,很多企业的HR都遇到一个十分尴尬的现实,即上半年因生产扩大而大量缺员,下半年又因金融危机生产萎缩而大量冗员。这一情形在人力资源危机中可以归类到“人力资源供求不均衡”,主要是指相当数量的员工因集体跳槽、通勤车车祸等原因无法正常到岗,或者因经营境况发生变化突然出现大范围的缺员或臃员。这类危机往往在当期直接冲击企业正常生产经营计划,并无一例外地会造成成本严重浪费。

危机之三:群体性工作倦怠

经过创业期的老员工安于现状、坐吃老本;员工由于缺乏上升通道和竞争机制而工作激情消退,上班盼下班,得过且过混日子;办公氛围压抑、沉闷;设备、设施损坏无人问津等等。这些情形在改制前的国有企业中最为普遍,但目前在大型的非国有科层制企业中也不鲜见。

这类问题可以概括为“群体性工作倦怠”,主要是指大范围的员工工作积极性低落、丧失责任感、对领导者信任度降低进而导致企业办公效率低下、运营成本攀升。此类危机看似风平浪静,实际上正是促使企业走向衰败的鸦片剂,如不采取有效措施加以控制,再雄伟的大厦也会轰然倒下。

危机之四:重大劳动争议

红星电子厂在创业期管理不规范,员工超勤但工资中却无加班费,在员工维权意识不强的情况下企业正常经营了多年。2001年,该厂某员工离职后提出了补发加班费的诉求,并通过劳动仲裁获得相应经济补偿。结果引发多米诺骨牌效应,大批在厂员工蜂拥效仿,进而出现队伍涣散、资金链紧绷问题,直至最终企业崩溃。

上面的危机案例属于典型的“重大劳动争议”,这类危机是指由劳动争议导致企业一蹶不振,甚至覆灭的危机事故。“重大劳动争议”发生时一般不容易引起企业重视,但结果却往往让人触目惊心。

危机之五:集体异动

2008年,“东航罢飞事件”、深圳福田保税区“欠薪罢工门事件”仍令HR们记忆犹新。

这类集体罢工、集体上访等特殊情况在人力资源危机分类中被称为“集体异动”,主要是指员工集体拒绝给付劳动,同时采取过激手段向资方施加压力的群体性事件。“集体异动”会严重破坏企业正常生产经营秩序、影响企业声誉,处理不当甚至会导致事件升级并留下难以弥合的劳资关系创口。

上述分析表明人力资源危机成因纷繁,表现形式多样,处置头绪庞杂,统一进行防控和管理难度大。此外HR们精力有限,不可能每天花大量的时间来惦记企业是否发生人力资源危机。在这样的情况下进行人力资源危机管理就必须建立一套融合针对性、兼容性于一体,能够实现事前预警、事中应急处置、较少牵扯管理人员精力的系统化

管理工具集——人力资源危机预警应急机制。

人力资源危机预警应急机制的设计

根据管理专家诺曼•R•奥古斯丁的危机管理理论,结合上面归纳的预警应急机制的功能要求,我们设计人力资源危机预警应急机制内容如下:

预警应急机制将整个危机管理工作分为“危机管理准备”、“危机预警确认”、“危机处理”三个模块(见图1)。

总体设计思想是:在危机发生前从组织、制度、流程、预案、隐患整改等各方面为危机处理做好准备;同时确认各类危机的预警指标并核定阈值,此后结合HR日常工作对预警指标持续进行监控;指标异常,确认出现危机隐患后按照事先拟订的应急预案及时进行危机处理。

该设计的亮点主要有以下几项:1、不是在危机发生时扑火,而是在预警指标达到阈值(危机萌芽)时就进行响应,从而降低了危机处理的难度和危机对企业的损害;2、事前编制预案,保证了危机处理的响应速度和正确性;3、“危机预警确认”、“危机处理”模块采用通用的作业流程模块并与HR日常工作相结合,降低了HR工作强度。预警应急机制具体作用方式见图2。

解析功能模块工作内容

1.危机管理准备

首先要建立由人力资源部门牵头,企业高层、法律顾问参加的人力资源危机管理委员会,该组织可以作为企业危机管理委员会的分支机构,委员会负责日常规划、制度建设、隐患整改、危机应急处置流程启动等工作。发生危机时,委员会吸纳关联人员组成人力资源危机专案处置领导小组,经企业授权全权代表企业进行危机处置调度、决策、谈判及其它相关工作。

此外,要编制企业《人力资源危机应急处置预案》。预案以各类人力资源危机为主要章节,内容包括各类危机的特征、发生后企业应采取措施的流程、可能涉及的人员及其职责、可能涉及的企业机密项目、可能需要的协议与合同模板、注意事项以及危机分级标准、危机发生后紧急召集机制、危机处理第一责任人顺延位次等。

还有,针对各类人力资源危机要开展以下铺垫工作:

(1)针对“企业领导者断层”,主要是结合员工职业生涯规划,针对关键业务和领导梯队分别实施“后备干部培养计划”、“企业接班人计划”,有目的、有针对性的让后备人员接触相关业务并积极为其创造学习、实践机会,使他们未来能够更容易的进入工作角色。

(2)针对“人力资源供求不均衡”,主要是由人力资源部门建立当地人才市场、劳动力中介机构、劳务派遣机构名录,记载上述单位供给人员的主要工种类别、供给方式、一次性供给数量、收费标准、人员到位周期、合作协议版本、联系方式等。还有,将以往企业离职人员、应聘人员信息分别汇总保存,建立储备信息库,一旦缺员优先联系储备人员。此外,招聘或调剂人员进入关键岗位时在其跳槽频率、争议记录、保守商业秘密、责任心、诚信等职业操守指标方面严格把关。

(3)针对“群体性工作倦怠”,建立宽带薪酬制度,加强绩效管理,真正将效能与薪资挂钩,同时在条件成熟的职系内安排员工进行轮岗、竞聘,此外企业还可以经常性的组织文体活动、拓展训练等活跃企业氛围。

(4)针对“重大劳动争议”,重点盘点企业现存劳动争议隐患,低调、策略的进行整改。

(5)针对“集体异动”,规划企业共同愿景并在员工中大力倡导,经常性的组织合理化建议征集、员工座谈,增强员工归属感。在制定各项政策、制度时以人为本,打造和谐劳动关系。

2.危机预警确认

(1)汇总企业可能发生的人力资源危机项目,对其表现、根由、危害程度、确认标志等进行详细定义。同时针对各类人力资源危机的特征选择预警的指标及征兆并汇总(见表1范例)。

(2)依据选定的预警指标及征兆建立危机监控、申报、审批制度及流程,结合日常劳动人事统计工作,发现对应指标异常或有特殊征兆的迅速进行核查、申报,确认为人力资源危机或隐患的,由人力资源危机管理委员会立项处置。

3.危机处置

一旦人力资源危机出现萌芽或爆发后,经过委员会立项确认,企业依照《人力资源危机应急处置预案》中对应的危机类别直接按照相应流程进行危机处置。

总的来说,人力资源危机并不可怕,在崇尚丛林法则的市场经济环境中,企业运营必然会有风险,可怕的是未意识到危机或明知有危机仍顶雷而行,漠视和侥幸只会指向灾难,企业只有以积极的态度去认识、预防和应对人力资源危机,才能避免人力资源危机对企业的冲击,从而才有可能使企业基业常青、屹立百年。

(作者单位:杭州下沙恒升化工有限公司)