煤炭企业人力资源管理的对策和建议

葛荣萍

摘要:企业的可持续发展和核心竞争力,人才是关键的决定因素。煤炭企业特别是老煤炭企业,由于工作环境艰苦,劳动强度大,加上世俗偏见,造成人才引进困难,而工资待遇低使人才引进更是难上加难,在人才竞争中处于弱势。怎样引进人才、留住人才,使人才特别是煤炭主体专业人才呈现正增长,对煤炭企业来说尤为重要和迫切。

关键词:煤炭企业 人力资源管理 问题 对策

0 引言

当前,在激烈的人才竞争中,处于人才竞争劣势的煤炭企业,形势不容乐观。从总体上看,煤炭企业现有人才状况已无法适应企业发展的需要,人才总量少、结构不合理、整体素质偏低;高层次、高技能、创新型和复合型人才短缺;人才开发机制不够健全;人才的积极性、创造性还没有得到充分发挥;人才外流严重,人才断档,特别是关键岗位人才流失已经影响到企业的正常建设和进一步发展。煤炭主体专业技术人才短缺,已成为制约企业发展的瓶颈。

1 煤炭企业人力资源管理工作中存在的主要问题

1.1 机制不健全,管理体制僵化。大部分煤炭企业缺乏人力资源规划和相应的政策措施,对人才缺乏整体管理和自主开发。有些企业在人才管理上大多延用组织配置、任命的单一模式,在调节人才供求上还沿袭着计划经济的行政运作模式,竞争机制、供求机制在人才配置中还没有起到主导作用,人才的价值和作用难以在企业中得到实现和发挥,优秀人才脱颖而出的环境尚未真正形成。

1.2 人才引进困难,流失严重。煤炭企业工作环境艰苦,劳动强度大,加上世俗偏见,造成人才引进困难,而工资待遇低使人才引进更是难上加难。据有关资料显示,近年来,原煤炭部所属的十几所煤炭院校因生源紧张,纷纷改名,并压缩煤炭主体专业设置,压缩招生数量,每年的主体专业毕业生除部分考研、改行外,能够从事本专业的毕业生平均到每个煤炭企业(指企业集团公司)还不到2人。在社会对人才的重视程度越来越高,人才竞争激烈的形势下,煤炭企业尤其老煤炭企业,由于资源枯竭,矿井相继衰老报废,煤炭产量逐年减少,人员多、包袱重,企业经济效益不好,员工工资低、增长缓慢,导致人才竞争处于劣势,吸引不来人才成为必然。而人才引进困难的背后还面临着现有人才“跳槽”外流的境遇,使人才特别是煤炭主体专业人才呈现负增长的态势。

1.3 企业没有创造留人的优越环境,薪酬待遇相对较低,贡献和报酬不对等,同岗位、同管理层面,存在分配不合理、平均主义、大锅饭现象;有的企业想在人才激励上有所作为,因求稳怕乱,放不开手脚,不是不敢作就是没力度,因此,煤炭企业的低待遇不但留不住人才,相反影响和挫伤了人才的积极性;人才发展空间不足,煤炭企业多年来的用人制度使得一部分人的优势难以发挥,价值不能体现,在晋升无望的情况下,许多人为了个人的发展纷纷“跳槽”,去寻求适合自身发展的新环境,跳不了槽的,也因此意志消沉、不思进取,对人才及员工成才危害深重;有的企业虽然重视了对人才的开发和引进,但在情感留人方面做的还不够,对人才的学习、生活等相关问题没有给予足够的关注,导致他们与企业的感情淡薄,不能与企业荣辱与共。

1.4 教育培训工作基础薄弱,体系不健全。煤炭企业特别是老煤炭企业在引进人才困难的情况下,为满足企业生产、经营和发展的需要,不得不把注意力转向企业内部,加强企业人力资源开发,实施员工培训教育,利用各种形式,采取多种渠道,开展高、中等学历教育、自学考试、继续教育、岗位培训、文化技术教育培训等,取得了较好的成效。但是,问题依然存在:一是经费投入不足。即使是职工工资总额1.5%的规定标准,不少企业也难以保证;二是缺乏与企业发展战略目标相适应的人力资源教育培训规划,没有形成一套完整的人才需求分析预测、培训规章制度、教育培训网络、教育培训质量和效益评价体系;三是机制不灵活。企业职工教育培训没有形成良性循环,不利于员工成才和人才的升级上档;四是质量不高。企业的培训走过场,往往是声势浩大,不见效果,特别是培训后质量效果如何,工作、技能、水平有没有提高,无人问津。

2 煤炭企业人力资源管理工作的对策

2.1 主动出击,加大外招人才力度。对煤炭企业来说,唯有主动出击,方能在激烈的人才争夺战中抢占先机,因此,要根据企业经济发展的需要,主动到相关高校招揽人才,也可利用各地招聘会、洽谈会、见面会等形式,向外界展示煤炭企业求贤若渴的愿望。同时,要从使用、培养、待遇、工作环境、条件等方面,建立有利于引进人才的制度、措施和政策,使企业对外产生吸引力、感召力,达到吸引人才、凝聚人才的目的。对于那些科技拔尖人才、经营管理人才以及各类技能型人才,凡是企业需要的,又不能办理人事关系的,可通过聘请兼职、学术交流、“租赁引进”、合作共享等形式加以开发利用,带动和汇聚人才,提升企业竞争力。

2.2 公开、公平、公正,做好人才的使用工作。人才使用是否得当,不仅是能否充分发挥人才积极性和挖掘潜在能力的关键,而且是人才能否留得住、用得上的关键。在用人上,引入竞争机制,打破选人用人中论资排辈的观念和做法,形成以能力、业绩为导向,绩效考核为目标的考核评价体系,做到不唯资历、不唯学历、不唯身份,“唯贤、唯能”,而不“唯亲、唯私”。在人才招聘、选拔、晋升、奖励等方面坚持“公开、公平、公正”的原则,创造有利于人才脱颖而出的环境和条件。同时,更要注重拓展人才发展空间,使人才创业有机会、干事有舞台、发展有空间,支持人才想干事、能干事、干成事,努力形成广纳群贤、人尽其才、才尽其用、能上能下、充满活力的用人机制。

2.3 建立有效的人才激励机制。建立公平合理的绩效评价体系,充分反映和真实体现人才的成绩和作用,肯定人才的贡献和价值,使人才有盼头、有奔头、有干头。合理的薪酬是吸引、留住和激励人才的重要手段,因此,煤炭企业要遵循人才市场规律,采取有力措施,提高企业人才工资水平,改善住房等福利条件,要结合企业实际为人才建立生活保障、住房补贴、年金制度等,积极探索和采取多元化的分配激励措施,向优秀人才倾斜。对有突出贡献的专业技术人员可实行项目成果奖励,技术创新与新产品商品化的利润提成,技术折价入股或股份(股票)、期权奖励等形式,真正体现按劳分配,保证各类人才进得来、留得住、用得好。

2.4 建立有利于人力资源开发的培训机制,通过有效的培训开发实现人力资源向人才资源的转变,是改善人才结构,优化人才配置,提高人才总量,提升人力资源质量的有效途径。作为煤炭企业,培训一定要紧贴自身实际,增强针对性。一是做到人才培训工作与企业发展战略目标相适应,保证培训工作的经常化、规范化和制度化;二是可以采取全脱产、半脱产和业余短期培训相结合;国家承认学历教育、特定专业对象和非业余的短期培训相结合;专业技术人员、管理人员再教育和新员工上岗、转岗前的培训相结合的形式开展培训工作;三是采取选送高校、联合办学、职业技能培训等措施来提高企业员工的整体素质,培养和造就一批企业急需的骨干人才;四是引导、支持人才坚持以本专业知识强化为主的自学自修,提倡“一专多能”,着力打造复合型人才队伍;五是以煤矿专业人才和生产一线急需的技能型人才为重点,加强人才培养工作;六是注重在生产实践中锻炼培养人才。