创新的排序

孙景华

正确的创新排序，不是由内而外，而是由外而内。

“珍珠玉米糊”是一项玉米深加工的新专利产品，市场前景似乎很好，但它的发明人刘明辉却在贫困中艰难度日。为了搞发明，他倾尽全部家产，可是，这项专利总是推销不出去。

其症结在于，他津津乐道于技术，而忽视了这项技术能带给顾客怎样的好处。这也是许多民间发明者的通病：只关注新技术，却忽略了顾客的需求。最终导致民间发明者有高达85%以上的新技术产品只能躺在专利库呼呼大睡。

关于“创新”的正确定义，应该是建立在组织外部的消费之上，而不是组织内部的某种技术发明或变革。

管理大师德鲁克认为：组织成果是存在于组织的外部，而不是组织的内部。他甚至苛刻地说：“组织内部只有成本中心，而没有利润中心。”即使是某一个企业宣称它获得了一项组织内部成本管理的成果，那么，它也必须表现为组织外部的成果，譬如市场占有率或价格竞争优势等。

这个结论同样适用于企业组织的创新。

让顾客付钱的逻辑

计算机程序员一般都想把自己的程序写得尽善尽美。毕竟，谁都希望自己的劳动成果日臻成熟。但是从市场的角度来看，最完美的却不一定是最好的。这是因为产品具有太多功能，却最终让用户抓不住重点，不知道购买了该商品最能得到哪些益处。

一般来说，在产品众多的属性中，只有一至两项是对顾客的好处，而其他若干项只是纯粹技术上的好处。当下对于创新最大的误解，莫过于“创新等于技术发明”。

创新不是一个属于技术范畴的词汇，而是一个属于经济和社会范畴的词汇。其判断标准不是科学或技术，而是经济或社会环境中的一种变革。只有从组织外部的“经济或社会环境中的一种变革”的角度，才能够从本质上理解“创新是什么”。

这时我们就会发现：某项发明创造的意义，并不是“新产品”是什么，而是新产品能够给我们的生活带来哪些变革。

让我们回想一下康柏的三次创新——

第一次是产品创新，把产品减少一点，价格降一点；第二次是服务平台的创新，相比第一次物理意义上的产品技术创新，显然是进了一大步；第三次是价值创新，他们精心筛选新的发送途径，并在订货48小时后准时送达。

只有这第三次创新才是围绕着顾客展开的，正是这次以满足顾客需求为导向的创新，使得康柏摆脱了IBM当时的围追堵截。

因此，有价值的“创新”，是以“对顾客需求的理解”为前提，是一种以顾客需求为驱动的逻辑。

通俗点说，以顾客需求为驱动的逻辑，就是让顾客付钱的逻辑。

在当下工业品极大丰富的今天，要让顾客付钱，就必须满足顾客自我实现的需求。“自我实现”其实是“个性化”的代名词。显而易见的是，标准化产品不能满足个性化的需求，从这个角度来说，大规模生产的时代已经终结，取而代之的是大规模定制，因为大规模定制才能够实现个性化的需求。这喻示了这样一个理念：“创新”必须自外而内，而不是自内而外。

有学者把创新定义为是一项降低成本的组织内部活动，并指出：中国未来十年创新的基本指导思路应该是“成本创新”。十几亿渴望摆脱贫穷和落后的中国人，将低成本优势和规模优势发挥到极致，使一个又一个手工作坊蜕变成国际水准的现代化工厂，从而实现规模浩大的追赶和超越。

为什么要把“成本（价格）”这个最低级的竞争要素，列为了创新的首选要素呢？

这个表明了这样一种看法：第一，中国尚是一个穷国，价格（成本）比功能和质量具有更强大的竞争力。第二，未来十年之内，中国制造业的竞争优势，就是成本竞争而不是技术或质量的竞争，拿技术和质量拼国外的同类企业，几乎没有可能。

但是，这些学者所倡导的“成本创新”，只能是称之为“穷人的创新”。

发现应该存在的东西

不少人把“创新型企业”定义为“高科技企业”，按照这种说法，史玉柱和他的脑白金产品，无疑与“创新”搭不上边。因为脑白金作为一种保健品，其主要成分褪黑素已在国外行销多年，而黄金搭档则更简单，其实就是维生素片，通过摄取外源性微量元素改善体质。

史玉柱有一个很明显的特点，即从来不选新、奇、特的高科技产品。去年兴起的黄金酒除了宣扬是五粮液出品以外，也不见得有很特别之处。

那么，史玉柱究竟算不算是一个创新者呢？

按照组织内部的科技含量来判断，史玉柱显然不是一个创新者。可是从组织外部的社会生活来判断，他却又是一个地地道道的创新者。

在组织外部的社会生活中，“创新”大体上可以划分为两类：一类是发现，另一类是创造。而史玉柱大体上属于“发现”一类的创新者，他发现的就是中国社会中司空见惯的“送礼”，而脑白金就是主打送礼市场。它背后隐藏的是史玉柱对于中国社会的一个判断：中国社会是典型的人情社会。

曾经有人这样评价乔布斯：“乔布斯就是乔布斯，他拥有令人吃惊的能力，总是能够发现那些应该存在而实际上并不存在的东西，找到合适的新技术，将其和无法想象的美学元素结合在一起，从而产生出巨大的魅力”。

史玉柱的成功，就是发现了“那些应该存在而实际上并不存在的东西”。而史玉柱针对的是中国当下的现实社会以及消费者，并不是竞争对手。

我们常常见到这样的情景：一家企业消灭了作为竞争对手的另一家企业，可消费者最终却把胜利者连同失败者一起抛弃了。正如同手机的普及消灭了寻呼业一样，创新是针对消费方式的创新，而不是针对竞争对手的创新。所以才有随着消费者生活方式的变迁，一些企业甚至一些行业被淘汰掉。

迈克尔•波特的“战略竞争学说”流毒甚广，影响了不止一代企业家，随之而来的“核心能力说”更是把企业推向了单打独斗的极至。

其实，创新的事业是合作的事业，而非竞争的事业。如果企业个体单枪匹马地创新，是很危险的。因为从企业个体的角度来说，产品或服务都是相对独立的，而对于消费者来说，却不存在所谓“独立的产品”。

任何所谓独立的产品或服务之间都有着千丝万缕的联系，就如同衣服和裤子之间的关系一样。在企业眼里，衣服是衣服、裤子是裤子。可在顾客眼里，衣服和裤子是搭配的。而将不相干的产品串联起来的那根链条，就叫做顾客的“生活方式”。企业之间只有合作，才能使整个“生活方式”的链条发生改变，从而实现创新。

由外而内的顺序

大多数企业都把创新理解得过于狭隘，只专注于产品或者服务，而“由外而内”则代表着这样的一个基本看法：眼光向外、向外、再向外。

“创新”终究需要一定的方法，而“由外而内”的创新排序，意味着创新的方法或技巧遵循着先社会、后企业；先消费、后产品；先合作、后竞争；先思想、后技巧等一系列的次序，按照当下已知的创新来看，它的排列次序大体上是：社会创新、流程创新、技术创新。

因此，“由外而内”的创新排序，从方法的角度来说，大体上如下——

1. 面向未来的“想象力”

真正意义上的创新，必定是“无中生有”。我们常常说“没有想象力，哪来创造力”？这句话的实质是说：创造是面向未来的，而未来是尚未发生的事实。因此，创新只能是借助“想象力”来帮忙。将两个或两个以上的现有观点相结合，从而产生第三个新观点，这是创新者通常所惯用的方法。许多人没有意识到的是：它并不是N个想法的简单叠加，而是彼此相互之间的冲突或质疑，为想象力的迸发创造条件。

2．建立横向的“联想”

联想就是横向的建立联系。许多人常误以为创新就是原创，但事实上，把过去不放在一起的东西放在一起，往往就能产生创新。这种创新的新模式最显著的特点是：一度被认为彼此对立的关系，现在正日益演变成互补、甚至是共生的关系。这也再次说明了创新的事业是合作的事业，而非竞争的事业。因此，重新排列组合就是创新。在新型的商业模式中，那些大牌的原创产品只占10%～20%，其余80%～90%都是靠“整合”实现创新的。

3．“镶嵌”或“嵌入”

把现有产品“嵌入”相应的生活方式，也可能产生创新。以传媒产品来说，电视绝对是嵌入人们的生活的，它早就占领了客厅或者居室，日报和杂志也嵌入了我们的日常生活。“镶嵌”是带有方向性的，它不改变产品本身的功能，却改变产品的用途，譬如冰箱是走向客厅，还是走向汽车（汽车冰箱）？这就代表了产品用途的改变。

4．“简单”

与许多企业崇尚功能越来越复杂相反，“简单”势必成为一种趋势。所谓的“傻瓜式产品”因为变得越来越简单，反而在受到了消费者的青睐。最显著的一个例子，就是谷歌，它简单得有些不可思议，甚至令人产生质疑，而实际上“简单”是信息时代的必然产物。在如今信息爆炸的时代，我们面临的不是信息越来越少，而是无用的信息在干扰着我们的注意力，因此，“简单”的实质是在删除无用的功能或信息，使得产品的功能变得一目了然。

5．“缩小”

当一个毫不起眼的小东西发挥超出我们预期的功能时，我们往往会感到惊讶，并常常发出“这小东西居然这么有用”的感叹。把东西做小一点，不见得能把它们变得更好，但是面对小东西，我们通常比较宽宏大量，大东西让人肃然起敬，小东西却让人怜惜，东西越小，一旦出了什么差错，我们就越不会计较。科技正在缩小一切。60年前，重约3万公斤、占用约170平方米的电脑所具备的计算能力，现在可以通过小到指甲十分之一大小的金属片来完成。集成电路已成为当今各种复杂电子装置的核心，让我们可以把非常复杂的功能压缩到极小的空间。

6．“隐藏”

音响以及影视设备遥控器上的一大堆按钮把人搞得头昏脑胀，这曾是一个臭名昭著的复杂化的案例。20世纪90年代出现了一种通行的解决办法，就是把较少用到的功能键隐藏起来。当下最佳的隐藏范例当属现在的电脑界面。界面上方的选项表，隐藏了各种应用功能，而且随着电脑运算能力增强，这些选项似乎不断增加，但电脑拥有无穷的隐藏办法，使得电脑屏幕可以不断缩小。而在手机、微波炉，乃至每一种电器上，隐藏庞杂功能的力量更是无所不在。

曾经的头号创新手段——科学技术，已经沦落为了配角或纯粹意义上的技术。之所以没有把“提高质量、改善效率”等列为创新的范畴，是因为这些只属于工业时代、而不属于知识时代。我们必须牢记苹果公司创始人乔布斯的忠告：“又酷又新的产品不能带来可观利润，那不是创新，只是艺术”。

编 辑 方若凡

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