关于石油企业战略成本管理

刘　伟

在我国由计划经济向社会主义市场经济接轨的过程中，经过不断探索与创新，我国石油企业已经总结出不少开展经济核算，加强成本管理的经验，如开展班组核算、实行责任会计、标准成本制度、成本否决制等等。这使我国石油企业降低了成本，提高了企业的竞争力。我国石油企业经历了前所未有的快速发展时期，但经过几年大幅降低成本措施之后，在原材料价格上涨，外部竞争日益激烈的情况下，成本压缩的空间越来越小。竞争环境的变化，使得我们迫切希望进一步学习国外的好经验，结合我国实际情况进行成本管理的创新、发展。由此，许多专家、学者提出我国石油企业应采取战略成本管理取代传统的成本管理，以不断提高企业的竞争力。本文论述石油企业采取战略成本管理的重要性并分析我国石油企业采取战略成本管理的策略。

一、石油企业实施战略成本管理的重要性

1实施战略成本管理是经济全球化的必然趋势。近二十年来企业环境发生了急剧的变化，全球性竞争日益激烈，在这种情况下，随着国内油价与国际油价的逐步接轨和我国加入世贸组织，我国的原油销售由卖方市场已经转变为买方市场。石油的竞争，主要是价格的竞争，而价格的竞争归根到底是成本的竞争。这是由石油产品的特殊性所决定的。为了适应这种竞争的需要，战略成本管理应运而生。不言而喻，成本是决定企业产品或劳务在竞争中能否取得份额以及占有多少份额的关键因素，而影响竞争成本的核心就是企业的战略成本，而非传统的经营成本。在经济全球化席卷全球的今天。我国石油企业面临着更为激烈的国际石油市场竞争。如果不采取战略成本管理，在激烈竞争中就会陷于被动的境地。因此，实施战略成本管理是经济全球化的必然趋势。

2传统成本管理表现出与战略管理极强的不适应性。首先，在传统成本管理中，成本管理的目的被归结为降低成本，节约成了降低成本的基本手段。不可否认，在成本管理中，节约成为一种手段是不容置疑的，但他不是唯一的手段，现代成本管理的目的“应该是以尽可能少的成本支出，获得尽可能多的使用价值，从而为赚取利润提供尽可能好的基础”，从而提高成本效益。从战略成本管理的视角出发来分析成本管理的这一目标，不难发现，成本降低是有条件和限度的，在某些情况下控制成本费用，可能会导致产品质量和企业效益的下降，而企业以较低的成本升幅来获取更高的使用价值，进而大大提高企业经济效益是合理的。企业采用何种成本战略，取决于企业整体的经营战略和竞争战略，成本管理必须为企业整个经营管理服务。战略成本管理以企业的全局为对象，成本优势是战略成本管理的核心，它根据企业总体发展战略而制定，更能适应企业不断提高自身竞争力的客观要求。其次，传统成本管理关注的是企业内部生产经营活动的价值消耗，而对企业外部环境的分析则很少考虑。战略管理强调的是知己知彼，也就是在开放型、竞争型的市场环境中既关注自己，又要去了解别人。既要知道上游供应商的情况，又要清楚下游客户与经销商的情况，并协调好与他们的关系，同时更需要对竞争对手的基本状况进行分析和研究。国外石油公司由于充分认识到战略在成本管理中的重要性，根据外部环境合理的调整储量结构，才使自身在激烈的市场竞争中立于不败之地。美国大石油公司在过去的几十年中，上游投资方向变化导致公司在美国本土的石油和天然气储量在总储量中占的比例均缩小。石油储量下降主要是由于各公司在美国本土的勘探投资减少和进行储量结构的调整，卖掉了部分油田。以雪佛龙为例，1986年该公司在美国本土的石油、天然气储量分别占总储量的59.8％和75.6％，而到1995年这一比例下降到44％和65.8％，充分体现了美国大石油公司的国际化长远发展战略。最后，传统成本管理由于过分依赖现有的成本管理系统，而未能采用灵活多样的成本管理核算方法，使得成本管理还局限于单纯的为降低成本而降低成本的狭义范畴，最终不能提供决策所需要的正确信息。由于传统的成本管理注重强调财务方面的信息，而忽视了非财务方面的信息，如及时交货次数、顾客投诉次数等数据，使企业未能获得全面的发展竞争战略的信息。

3战略成本管理更能适应激烈市场竞争的需要。在激烈的市场竞争环境中，企业为了取得竞争优势，往往要采取诸多的战略措施，这些战略措施通常需要成本管理予以配合。战略的选择与实施是企业的根本利益之所在，其需要高于一切，成本管理要配合企业为取得竞争优势所进行的战略选择，要配合企业为实施各种战略对成本管理的需要，在企业战略许可的范围内，在实施企业战略的过程中引导企业走向成本最低化。当今世界科学技术飞速发展，企业生产力大大提高，厂家向市场提供的产品和服务也是前所未有的纷繁复杂；同时，随着经济全球化趋势日益加快，国家和地区间贸易壁垒被拆除，有关产品和价格的不稳定，使得情况更加复杂。这就要求企业的成本管理必须从企业发展战略的高度出发，应用战略成本管理，使企业价值曲线区别于其他企业，积极开创“蓝海”。我国石油企业要想在激烈的国际市场竞争中立于不败之地，必须积极开创“蓝海”，而这必然要求我国石油企业实施战略成本管理策略。

二、我国石油企业进行战略成本管理的策略

1树立正确的成本管理目标。多年来我国的石油企业一直把“降低成本”作为一个口号，并不断探索降低成本的途径，但是我们并没有看到原油成本的降低。成本不是孤立的，它不仅本身的发生受到企业各种因素的影响，同时又是企业做出各种管理措施与战略选择的核心因素之一。这如同会计中的配比原则，单纯地考察收入或成本没有实际意义，重要的是将收入与成本配比起来考察利润。收入水平决定了企业可能的最大盈利空间，而成本水平决定了企业的现实盈利空间。如果成本的高低影响到收入的变化，任何涉及到成本的措施不仅要考虑其对降低成本的作用，还必须考虑其对收入的影响。因而，考察战略成本管理的目标，需要将成本与有关因素结合起来进行考察。所以，“降低成本”不应该是我们追求的目标，我们追求的目标应该是“在目前的管理和技术条件下应该达到的成本水平”。随着管理和技术水平的提高，相应的成本水平也要改变，这种追求应该是无止境的。而确立“应该达到的成本水平”是关键的第一步，然后将实际的成本水平和“应该达到的成本水平”进行对比，分析偏差，进行纠正，这正是控制职能的全过程。

2重视价值链分析。著名的战略管理学家波特认为企业的每项生产经营活动都是其创造价值的经济活动，则企业所有的互不相同但又相互关联的生产经营活动构成了创造

价值的动态过程，即价值链。价值链分析是以价值链作为分析工具，确定企业的价值链，明确各价值活动之间的关系，找出价值链的关键环节，并通过价值链的重构，强化价值链的关键环节，提高价值链的创造效率，降低企业的成本，从而获得成本优势，增强企业的竞争力。我国石油企业如何进行价值链分析呢?笔者认为可以从以下几个方面着手：①企业内部价值链分析。企业内部存在着许多价值链，既有各业务单元(如各分厂和车间)之间的价值链，也有各业务单元内部的价值链。通过对自身价值链的分析，积极改进低效率的环节，可以达到降低成本的目的。2002年中国石油电子商务网上交易平台建成，供应商超过700家，上网的物资品种超过4万种，全年网上购物达105亿元，网上销售超过80亿元。通过网上购物和销售，初步实现了中国石油内部采购业务的整合和物资采购的公开透明管理，降低成本超过6亿元，节约成本超过5％。②重构价值链分析。在内部价值链经营重组降低成本的潜力越来越小的情况下，通过兼并、并购等产权重组方式来降低成本成为石油企业一条有效的途径。这就要求石油企业从战略高度进行分析，对价值链进行剪裁或重新设计，进行适应性重构，从根本上改变其成本地位，建立可持续的成本优势。我国各油气田分公司压缩管理层次、合并生产单元，初步形成了“油田分公司——采油厂(作业区)——井站”的管理模式并且解体县级石油公司，积极推行配送制试点，逐步建立起稳定、畅通的物流体系，使成本得到了有效的控制，资本运营效益大幅提高。③行业价值链分析。行业价值链是指通过改善与供应商及销售商之间的关系，将本企业的价值链与供应商、销售商的价值链连接起来，对更长的价值链进行重新构建。这使更大幅度的降低成本成为可能，从而增强企业的竞争优势，石油企业具体可以采用纵向一体化、外包以及组建战略联盟等策略。④竞争对手价值链分析。我国石油企业要想在与世界著名石油公司的竞争中立于不败之地，就必须在识别竞争对手价值链与价值活动的基础上，确定其在各种经营活动上的成本耗费，进而通过比较，明确自己的优势与劣势，据以扬长避短，调整企业的成本管理策略。我国石油企业还应积极学习竞争对手的长处，改进本企业的价值链，降低成本，提高本企业的竞争力。⑤注重风险成本管理。石油行业有着高投资、高风险的特点。所以，我们要重视风险成本管理，开展各种衍生工具的研究与应用来规避公司的经营风险。

战略成本管理是实现企业经营和发展战略的工具。战略成本管理的应用，促使企业从发展战略的高度出发，统筹兼顾，以局部利益服从整体利益，以当前利益服从长远利益，从而更好地实现企业经营和发展的战略目标。经济全球化正不断深入的今天，中国石油企业正面临着新的发展机遇和挑战，我们必须改变传统的成本管理的模式，树立更加科学的战略成本管理思想，这样我国的石油企业才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。