冈村的中国路

陶　倩

进入中国十余年，冈村通过本地化策略成功走在了外资物流系统集成企业的前列。

十年冈村路

要了解冈村公司在中国十余年的发展历程，必然要提起上海冈村家具物流设备有限公司总经理张国民。从某种角度说，是张国民在中国的经历促成了冈村在中国市场的足迹。张国民无疑是冈村中国的灵魂人物。

冈村公司在日本本土是一家很有名气的大型上市公司。业务不仅包括物流系统及设备的生产销售，更主要的是办公家具、商场家具等设备的生产销售。1996年，冈村进入中国。不过当时进入的是办公家具行业，而非物流领域。

张国民早年留学日本，完成学业后，在1994年进入日本冈村公司，1996年开始负责冈村的海外市场营销，最早开拓的是美国和东南亚市场，中国市场并不在其中。不过故国情节始终深藏于心，在成功打开东南亚市场后，张国民将冈村公司的注意力一步步引向中国市场。1997年，张国民开始到中国出差。1998年频繁来到中国，接触中国客户，了解市场需求。这样看来。冈村物流介入中国市场应从1998年算起。

十几年前的中国对现代物流还相当陌生。再入中国市场，张国民发现自己接触的绝大多数企业连现代物流的概念都不太了解。不得已，他只好奔走于各企业间，先为企业讲解什么是现代物流。也是在那时，他接触了一些知名企业，一部分企业后来成为冈村的客户，如农工商、联华等。

1999年，冈村开始涉入西安利君制药项目。这是冈村在中国的第一个物流项目。

当时，西安利君制药厂厂长的先进理念给张国民留下深刻的印象。因为西安地处内陆，人工成本低，企业通常都不会选择高度自动化的机械设备。然而这位厂长看到了自动化仓储系统对企业管理和经营效率的提升作用，为了让企业再上一个层次。他力排众议坚持建设自动化立体仓库。这也使张国民看到了自动化物流系统在中国市场的发展潜力。时间证明，西安利君制药的领导层有先见之明，经过10多年的运转，企业取得的直接效益和间接效益都得到了充分的体现。

张国民谈起这段往事看似轻松，事实上当时相当劳累。因为那时冈村公司在中国还没有实质的公司和法人主体，项目的全部工作全部由张国民一人操持。细到设备中的螺丝钉的进口，繁到所有软硬件设备资料的注解翻译，大到联系了300多人次的冈村高层访问项目。所有的辛苦最终换回了巨大的成功，西安利君制药项目经过一年多的建设，于2000年底完工，次年3月顺利举行启用仪式。对张国民来说。这个项目使他的个人能力得到充分历练，在以后的项目中，他对所有细节都能够准确地把握，而且对于物流领域中宏观、微观的方方面面都有自己的心得。

西安利君制药项目成功实施后，冈村在中国市场找到了突破口。陆陆续续承接了很多项目，比较典型的是联华便利店与超市配送中心。直到2002年2月，冈村物流在上海成立事务所，张国民终于不再单打独斗，有了自己的团队，也有更多的力量开拓市场。2004年4月，冈村在上海正式成立了独资公司。至今，张国民全权领导了冈村在中国的物流和办公家具等所有业务。

这些年来，冈村物流在中国拓展的市场领域甚广，总体来看，承接的项目主要分布在制药行业，如三精制药、石家庄制药等；零售行业，如联华超市、永乐电器等；食品行业，如伊利、蒙牛等。其中，永乐电器配送中心是目前冈村在中国最大的项目。

永乐物流配送中心位于上海市青浦区，总占地面积约9万平方米，主体仓库建筑面积为6.5万平方米。这是一座集储存、分拣、流通加工、配送于一体，并可向上游供应商提供高效、优质物流服务的现代化配送中心，于2008年初全线投入使用。该配送中心不仅是中国家电连锁行业规模最大、自动化程度最高的配送中心，更是迄今为止中国零售行业规模最大、自动化程度最高、功能最齐全的配送中心。作为上海本地最大的物流项目，据了解，永乐配送中心项目已经被上海档案局记录在册。

成功秘诀

在外资系统集成商中，冈村物流可算是成绩较为出众的。迄今为止，冈村已经成功实施了30多个项目，数量位居外资物流系统集成商之冠，并且项目都运作良好。张国民总结其经验有三条。

一是目标明确。冈村甫入中国市场，就明确了自己针对的主要是中国本地客户，而非来到中国市场的外资客户。而其他外资同行大多把目标锁定为外资企业，相比之下，冈村的客户范围和数量要大得多。

二是坚持本地化。张国民带领的冈村一直倡导站在客户的立场，为客户着想。国内客户采购进口设备后，最关心的通常是后续的维护问题。对此，冈村花了很大功夫进行设备的本地化实施和维护。首先就是进行大量的人员培训，从而建立起一个完整的中国团队，为客户进行专业化的实施和维护。

渐渐地，物流系统的规划设计也由冈村的中国团队来完成。规划设计作为物流系统的基点，需要相当精深的专业能力，早期都是由冈村的国外专家来完成。但是国内的情况和国外并不完全相同，为了更切合中国客户的实际情况，冈村着力培养了自己的设计规划队伍。这支队伍不但接受了冈村在日本的先进物流理念，而且了解中国企业的实际状况，他们的原则是为客户提供最适宜的方案，而并不一定是最先进的方案。这个做法赢得了很多中国企业的欢迎。

进行本地化最关键的一点，也是使冈村处于领先地位的做法是率先成立了自己的软件部。物流系统再先进也要靠信息系统来指挥，如果信息系统全依靠外部的软件厂商提供，难免会与硬件设备衔接不畅。张国民认为这就像提供了手脚却不提供大脑一样，于是冈村组建了自己的软件队伍开发WMS系统。

进入中国市场后，先是实施维护的本地化，再是设计规划本地化，到现在软件本地化，冈村的中国色彩越来越浓，竞争力也随着本地化过程而不断提升。首先是本地化后项目的运作成本大大降低，二是反应迅速，针对客户提出的要求能立即进行顺畅沟通、论证修改。因此，冈村在同行中的优势十分突出。本地化也使得冈村中国的规模越来越大，目前仅物流业务就有80多名员工，是同类型的外资企业中最大的公司。

三是适应中国市场的运作方式。张国民深知，不论是哪个国家的外资企业，进入中国市场时一定要明白，自己是在中国做生意，这项认知是所有行动的根本所在。在中国，人们做事一般是情理法，而不像国外是法理情。在此基础上，冈村的做法就显示出独到之处。比如，客户的物流系统在使用过程中出现故障，外资企业通行的做法是先确认这是哪方的责任，需要多少费用，再行解决。冈村通常是先帮客户排除故障，确保物流系统正常运转，然后再和客户明确责任，讨论如何分担费用。这个做法不但迅速帮助客户解决了问题，更赢得了客户的信任。这种充满人情味的做事方式让冈村在

客户群中赢得了良好的口碑，也使冈村获得了更多的项目。

横纵延伸

总体看来，这十余年中冈村在中国一路走来还算比较顺利。从2008年全球经济危机爆发开始到现在，同其他企业一样，冈村也受到了影响，国内项目有所萎缩。怎么度过这段非常时期，目前正是张国民积极思考的事情。

张国民认为，公司内部首先要团结，并且要始终保持冈村在客户心中的声誉和品牌形象。面对经济危机，冈村非但不会裁员，还要继续吸纳新鲜血液，因为冈村要把已建项目的维护和实施做得更好，如果因为市场不景气就裁员将会影响后续服务的质量。

在市场开拓方面。冈村要拓宽思路，向横向、纵向延伸，不能局限于以往的固定套路。

首先将目标客户的范围再次扩大。现在业内都乐于关注大项目，这类项目虽然规模大，但竞争也十分激烈。尤其在经济紧缩时期。事实上，除了大项目，很多中小型企业也存在物流需求。因此冈村会逐渐加强对中小型客户的开发，这将是冈村发展过程中必不可少的一步。

其次，将物流的链条延长，不要单纯局限于仓库内部，制造企业生产流水线的建设等都是企业物流的组成部分。目前，冈村已经成功实施了一个制药业的生产物流及成品物流的案例。其实除了成品物流和零部件物流外，制造企业的内部物流也是一个很大的市场。并且目前中国的制造业无论是生产工艺还是流水线的合理安排，都有很大的提升空间。

第三，要将业务领域拓宽。一直以来，冈村主要以提供设备为主，物流系统的规划设计是随着设备集成一起做的。不分阶段，不单独收费。现在企业对物流的了解越来越多，可选择的物流设备和厂家也越来越多，客户常常会自己采购设备，那么他们将只需要规划设计的服务。另外，现在有数量众多的中小型物流中心，他们不需要也买不起很多先进的设备，但是他们一定需要物流信息系统，来完成各部门的链接与业务管理。因此，冈村今后要提供规划设计和软件开发与实施等方面的服务。

特别值得关注的是，冈村正在尝试涉足更宽泛概念上的物流系统建设服务。冈村物流拥有一个其他物流系统集成商所没有的优势，即可以提供物流环境设计与相应的设备。因为冈村其实是一家以环境为切入点的公司，主要提供各种环境内的设施，如为工作环境提供办公家具，让办公人员在舒适的环境中增加创意；为商业环境提供商店的布局设计和改造；为公共设施环境提供座椅等设施。在物流环境里，冈村不仅可以提供物流设备，还可以提供与设备相连接的边缘设施，然后创造一个整体、舒适的物流环境，以提高工人的劳动效率。

目前不论是设备供应商还是用户，都非常关注人性化，通过很多细节，如颜色、划线、人和机器的位置、座椅的安放等等，来提高工作效率。在这方面，冈村可以将办公环境的人性化理念融合到物流环境的设计中。据了解，冈村已经成功实施了一个案例，即帮客户设计一个配送中心，冈村不仅提供仓库中的物流设备，还包括办公室布局、整体建筑规划、周围设施环境等设计与优化服务。这其实已超出配送中心的界限，而是相当于一个物流事业部，甚至一家物流公司的范畴。这个市场蕴含着巨大的发展潜力。