论煤矿企业人力资源管理中存在的问题与对策

唐铁军　刘国恒

摘要：文章通过研究煤矿企业人力资源管理的现状，从中得出传统煤炭企业人力资源管理方法中存在的不足，并针对这些不足，结合现代企业制度对煤炭企业人力资源管理的要求和先进的人力资源管理理念，提出了煤炭企业在人力资源管理方面应该采取的对策。

关键词：煤矿企业 人力资源 管理对策

0 引言

煤矿企业人力资源管理是对从事煤炭生产经营工作的人员进行计划、组织、指挥、协调和控制，以实现组织目标的过程。煤矿企业人力资源开发是对内部员工及可被利用的社会上的人力资源，采取能力开发战略、进行开放式教育、加强潜力挖掘、确保能力利用效果的一系列活动的总称。我国国有煤矿企业人力资源的开发与管理起步晚，水平低，多数领导重视程度不够，强有力的激励入竞争机制尚未真正形成，人本管理的思想还未树牢，企业职工及人才结构不合理。人才流失、人力资源浪费及培训效果差等问题也时有发生，严重阻碍了企业的发展。同时，我国的国有大型煤矿企业正处于由传统的企业制度向现代企业制度的转型之中。而传统的人事管理是适应传统企业制度的一种管理方式，已远远不能适应现代企业制度的需要，因此以现代人力资源管理来代替传统的人事管理已成为必然的趋势。

1 煤矿企业人力资源管理方法的现状

目前，大多数煤炭企业的人力资源配置状况是：一线紧，二线松，三线庸。即：井下一线岗位，苦、脏、累、险岗位缺员；辅助岗位、地面岗位、机关岗位超员。虽然大多数企业对人浮于事、人满为患的状况进行过数次改革，效果并不十分明显。在劳动力资源方面，综合素质普遍不高，尤其是生产一线的工人，由于过去盲目扩充队伍造成人员过剩，导致生产一线工人大多数是临时工或季节工，其素质很低；正式职工，不论能力水平高低，都想往管理岗位混，造成了各层管理机关管理水平参差不齐，无法进行科学合理的岗位设计和职务设计，由于管理和监督机制不力，这些现象长期难以消除。

2 煤矿企业人力资源管理的问题的根源探研

国有煤矿企业人力资源管理存在上述问题的原因是多方面的，从总体上看，我国国有煤矿企业的人力资源管理主要有以下几个方面的问题：

2.1 人力资源管理的观念、体制和机制落后，人力资源管理与煤矿企业的发展战略相脱节。煤矿企业作为开采特殊行业，受自然条件的影响，生产方式和生产条件的制约技术含量相对较低，属于劳动密集型行业，职工整体文化素质和技术素质普遍较低。人力资源管理问题原来长期得不到煤矿企业领导的重视，近几年虽然已有所好转，但重视不足的问题仍然存在，我国国有煤矿企业的人力资源部门在很大程度上是为管理煤矿企业的工作人员设置的，而不是为煤矿企业发展战略服务的，这就决定了国有煤矿企业人力资源部门的管理性质，而忽视了服务性质，当然，这也是历史的必然性，在传统的计划经济体制下，国有煤矿企业就没有什么发展战略，它唯一的任务就是执行国家的计划，管理好资源、设备和人员，不要出什么乱子，人力资源部门的任务自然就是管人。长期以来，我国国有煤矿企业的人力资源部门都称为劳动工资人事部门或组织干部人事部门，这正是这种管理性质的体现。近几年来虽赋予了一些新的内涵，但从总的来说，我国国有煤矿企业并没有完全摆脱了旧的人事管理体制的痕迹，人力资源管理与煤矿企业发展战略脱节的现象还没有得到根本改变。

2.2 对人才和人力资源的认识不足，缺乏行之有效的、能够反映个人业绩和贡献的薪酬体系。人才是煤矿企业最重要的资源，而且人才资源始终是煤矿企业的稀缺资源。既然是稀缺资源那就应该有相应的价值体现，可是这一点在国有煤矿企业却没有得到很好的体现。在国有煤矿企业人力资源的开发、管理上采取一系列粗放式的、放任自流的方式，从而处于落后的状况，同时受过去搞平均主义的影响，自然不可能有什么薪酬激励制度。经过这几年的国有煤矿企业改革，应该说这方面已经有了很大改善，终于可以讲物质激励了，也终于讲业绩和贡献。但问题依然存在，主要是物质激励和约束机制不合理，不能充分地体现体现个人的业绩和贡献，因而也就不能充分调动员工的积极性和主动性。当然，也有一些国有煤矿企业过分地强调个人的业绩，反而导致协作不足，内耗严重，这显然是业绩指标设置不合理，忽视了团队协作的作用和力量。

2.3 缺乏合理的、能充分发挥人力资源效用的用人机制。我国国有煤矿企业也不是没有人才，而是没有利用好人才。首先是选人机制有问题，国有煤矿企业基本上领导提议，然后组织人事部门考察，最后又煤矿企业党委任命。这本来没什么，但是由于国有煤矿企业的所有者是抽象的国家，经营者却是具体的个人，这就难以保证企业负责人不损公肥私，而旧的、不透明的选人机制正好为这些行为提供了运作空间，因此难以做到公平、公正，择优录用。再就是权责不分明，职位缺乏具体职责说明、工作指标以及配套的权利和奖惩标准，传统的人事管理使煤矿企业人员很难做到人事相宜，人事配置手段较弱，形不成合理流动、优化配置机制

3 煤炭企业人力资源管理的对策

3.1 真正树立“以人为本”的观念。人是管理工作的核心和动力，是企业在日趋激烈的竞争中立于不败之地的重要保证。国有大型煤炭企业要生存要发展，就必须树立人力资源是第一资源的思想。在国有煤炭企业的日常管理工作中，充分尊重知识，尊重人才；把人作为企业最重要的资源，在工作中充分考虑到员工的成长价值。

3.2 建立市场化的人员招聘及配置体系。人是所有组织的、技术的、财务的或者管理过程和系统的核心，如果没有合适的人管理这些系统，即使有好的技术和系统，组织绩效也一样很低。因此，成功的人员招募和配置对于构建和维持一个成功的组织体系是至关重要的。

3.3 制定并实施符合国有煤炭企业情况的人力资源规划。国内外企业管理的实践经验表明，企业人力资源管理与开发，一方面，需要企业的自身行为来解决存在的问题；另一方面，要通过政府行为来加以引导，为国有煤炭企业的发展营造良好的外部环境。两方面的努力缺一不可。

3.4 进行科学的薪酬设计。以期望理论为基础，以岗位等级工资制度的设计理念为指导，提出发展工资的概念。根据年度绩效考核结果继续上浮工资，从而为员工保持良好的工作绩效提供“持续动力”。

3.5 完善绩效管理机制。绩效考核是指企业组织以既定标准为依据，采用科学的方法，对其职工在工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的情况，进行收集、分析、评价和反馈的过程，绩效考核具有多因性、多维性与动态性的特点。

3.6 重视员工技能培训。员工技能培训强调的是帮助员工更好地完成现在承担的工作，而员工开发强调的是鉴于以后的工作对员工将提出更高的要求，而对员工进行的一种面向未来的人力资本投资活动，可以说技能培训是开发的基础。

3.7 探索和建立完善的员工激励机制。激励是指为了特定的目的而去影响人们的内在需要或动机，从而强化、引导或改变人们行为的反复过程。人们的行为来自动机，而动机源于需要，激励活动正是对人的需要或动机施加影响，从而强化或改变人们的行为。

今后20年，是煤炭工业走新兴工业化道路，进行现代企业制度的重要转型时期，特别是对于煤炭行业这样用人多、效率低、高危传统企业，如果不从根本上进行人力资源管理与开发，尽快提高从业人员的思想道德水平和科技文化素质，要想改变行业面貌，提高企业核心竞争力，走出一条新兴工业化道路，是不可能的。所以，对于国有煤矿企业来说，应该加快人力资源管理现代化改革的速度和深度，使其能成为企业发展的强劲的推动力。