论民营企业人力资源管理的现状及其应对策略

司　艳

【摘 要】在知识经济时代，企业间的竞争归根到底表现为人力资源的竞争，民营企业更应该顺应这个发展趋势，加强企业的人力资源管理。我国的民营企业人力资源管理有其自身的特点，本文主要从民营企业人力资源管理的现状、应对策略来分析民营企业的人力资源管理。

【关键词】民营企业 人力资源 管理

近年来，我国民营企业在数量上快速增长，自1998年以来民营企业对经济增长的贡献一直上涨，如果没有民营经济的发展，我国经济将难以取得持续高速增长的佳绩。然而，民营企业的平均寿命却一直比较短暂，这与民营企业的人力资源管理有着密切的关系。因此，民营企业应该顺应发展趋势，加强企业的人力资源管理。唯此，才能不断提高民营企业的效益，以求在激烈的市场竞争中立于不败之地。

一、民营企业人力资源管理的现状

1.人才晋升难，发展空间小

由于大多数的民营企业是以自我为中心的家族式企业，权利掌握在企业的核心人物手中，企业的一切决策都是核心人物人格、思想的外化，而员工只是企业赚取利润的机器，对于企业决策只有无条件的执行。因此，在人才选用和晋升时，最为担心的是这些人才对企业或老板的忠诚。一方面，企业感到原有的亲戚朋友创业元勋的能力、学识和素质已难以胜任企业的持续发展，急需从外部选聘人才。但另一方面又顾虑从外部选聘的人才是否和自己一条心，能否忠于企业，忠于职守。在这种心理影响下，导致企业以家族成员利益为中心，企业内从财务到人事等核心部门充斥着本家族人士，从而造成近亲繁殖。相应地，则把引进的外来人才放在各种框框的控制内使用。在晋升、培训机会的分配与安排上，不是以员工的能力与实际需要为标准，而是将外聘人员当做“外人”，一律拒之门外。

2.缺乏人力资源的战略规划

我国民营企业在制定发展战略时，往往忽视人力资源规划，也不考虑本企业的人力资源状况及本企业的人力资源体系能否有效地支持企业发展的战略，人力资源与企业发展战略不匹配。许多企业存在功利主义，对人才只用不养，缺乏充分开发培养、合理使用、有效管理人才的观念，致使许多民营企业的人力资源管理成为企业发展的瓶颈，极大地阻碍了企业自身的发展。

3.强调管理，激励手段单一，缺乏完善的激励机制

民营企业一般都没有自己完整的人力资源体系，过于强调组织中的管理制度与管理程序的制定，忽视了建立和健全企业的激励机制。目前许多民营企业认识到了人才的重要性，并以较高的工资收入或其他物质激励方式吸引人才，但在对人才资源管理的过程中，单一地以增加报酬激励员工的工作激情，只是一味地强调抓生产、抓质量的重要性，没有更多地以人为本，关注员工的精神生活与心理健康，没有给予员工以表彰、晋升等形式的激励。

4.人才培训方面流于形式，培训效果不理想

一些企业认识到培训是人力资源开发的主要手段，投入了一定数目的人力、物力、财力开展培训。但往往由于缺乏培训要求的调查、缺乏培训体系的规划、培训形式单一、培训方法不当、培训者专业化素质不高、缺乏合适的教材、培训政策不到位等诸多原因，导致员工培训积极性不高、素质和技能提高作用不明显、整体效果不理想的状况。负责培训的人员缺乏专业能力和经验，因而培训规划不合理，对师资缺乏了解；培训经费不足，过分节约费用而降低档次和要求；缺乏社会化、专业化的企业培训师资力量和有针对性的教材；培训没有与员工的考核与个人的发展相联系。培训质量和效果不到位，不但企业的培训资金没有取得预期效果，更会影响企业进一步开展培训的愿望，降低培训的积极性。

二、我国民营企业人力资源管理的应对策略

1.解放思想，转变观念

当前我国许多民营企业的人力资源管理仍停留在传统人事管理阶段，大多数管理者并未对人力资源管理有一个深层次的认识和了解，工作方法陈旧、工作地位未受到重视，在现阶段加强民营企业人力资源管理已迫在眉睫。民营企业要从强调重视对物的管理向对人的管理转变，企业的决策制要解放思想、转变观念，真正认识到人事企业的第一资源，把人的管理从简单的人事管理上升到现代真正的人力资源管理，认识到人力资源管理不仅是人力资源部门的事，而是各级管理人员的职责，为企业人力资源管理发展奠定一个良好的基础。

2.全方位的构建人力资源管理体系

要结合企业的实际情况，建立起一套科学合理的人力资源管理体系。第一，应加快现代企业制度建设，完善法人治理结构。并根据现代企业制度的要求进行合理的组织设计，形成责、权、利相一致的组织体系。第一，应加快现代企业制度建设，完善法人治理结构。并根据现代企业制度的要求进行合理的组织设计，形成责、权、利相一致的组织体系。第二，对管理流程、工艺流程的每个环节，特别是部门间、岗位间的过渡环节进行详细分析，然后写出岗位说明书，明确各岗位职责，再根据岗位来设计薪酬。按需设岗，按岗聘人，做到人事相宜。第三，加强人力资源工作的前瞻性和计划性，根据企业发展的总体战略做好相应的人力资源规划，以及与此相关的员工个人生涯规划、人才培养计划、招聘计划。第四，要建立规范化、制度化的考核体系。我们要学习国外企业“硬考核”和“软考核”相结合的办法，建立科学完善的人才考核与评价机制。第五，建立科学的人才选拔机制，在选拔中引入公平竞争。在给人才以适当压力，激发其潜在的责任心和进取精神的同时，还应注意让家族内和家族外的人才、资历高和资历低的人才都有平等的竞争机会，在流动中实现人才的优化组合和科学配置。第六，实施公平、合理和多种价值价值的分配奖励体系。第一，企业将良好的培训看作“雇主品牌”，作为企业争夺人才的核心竞争力之一。

3.建立科学的激励机制

一是要明确企业聘用和留用员工的标准，对员工进行科学的招聘、选拔和任用。明确在什么情况下解聘，在什么情况下长期聘用，在什么情况下予以提升等等，使员工明确自己在企业中的地位和前途。二是要建立科学的业绩考核体系。实行具有客观性、可操作性和可检验性的考核标准和考核办法，从员工的岗位重要性程度、技术含量和技术经验、业绩考核、特殊贡献等多方面进行考核，防止由业主或管理者凭个人主观印象评估员工所可能产生的片面性。在评估考核中，对家族内外的人员，对企业资历深浅的人员要做到一视同仁。三是要建立员工的对话制度。广泛听取员工的意见，让员工对管理提出问题和建议，采用民主的管理方法。必要时，可组建工会，让员工和业主共同来关心企业的前途，维护共同的利益，形成团队精神和先进的企业文化。四是要重视员工的教育培训。作为在知识经济时代生存的企业，不可忽视对人力资源的投资，对企业员工进行技术和技能培训，最终受益的应该是企业和员工双方。对期待接受继续教育，并愿意学习后返回企业的员工，企业完全可以通过签订公证合同等方式，资助其深造，对企业而言这也是一种投资回报。

4.增加教育投入，进行企业人才培养

对企业各层次人员进行培训、教育，是人才培养的主要途径，是一个企业持续发展的主要保证，也是企业不断创新的原动力。放眼世界，大凡优秀的企业都在这方面予以足够的重视。要分层次确定员工培训的目标、内容和形式，对新员工培训的内容，一般包括：企业基本情况的介绍，企业行为规范的教育，企业理念教育，业务培训。对生产工人的培训，应以提高技术水平和劳动熟练程度为主，同时，还要辅以相应的文化知识教育。对生产工人的培训，一般包括：学徒训练，短期培训，离职培训，。对工程技术人员的培训，属于继续教育性质。一般包括：业务自学，到大学进修，学术交流，出国进修或考察，建立生产科研联合体。对企业管理人员培训，除了要学习经济管理知识外，还要系统掌握本职工作岗位的专业知识及相关生产技术知识，同时要培养沟通能力、计划能力、协调能力、控制能力等。一般包括：脱产或半脱产学习，助手制度，案例法，野外训练等。