分众因“并”而大

陈　宁

【摘 要】尽管市场的垄断让分众传媒（下简称分众）陷入战略定位模糊、管理体制混乱的困扰中，但“做中国最大的数字化媒体集团”已然成为分众的宏伟目标。最快捷的方式，就是并购。

【关键词】分众传媒 并购 江南春 玺诚传媒

自上市至今分众传媒在江南春的带领下，进行了一场眼花缭乱的并购战。分众2007年财报显示，除了大型并购外，分众在2007年还收购了8家数字户外，5家电梯媒体，10家手机广告公司和6家互联网广告公司。分众的“买卖”并不仅仅只有这些，根据2006年年报披露，在此前的2004年、2005年、2006年，分众总共收购29家公司(包括控股)。换言之在过去的四年内，分众一共投资、收购超过60家公司。

我不禁想问，是为何江南春乐此不疲的进行着他的并购神话?并购给分众带来什么?分众因并而大?如此规模的并购是否正给分众带来潜在的危机?

带着上述这些问题,我写下了这篇文章,本文以分众于2007年12月10日收购玺诚传媒为主线，谈一些肤浅的分析和自己的见解。

一、并购的基本概念

并购（M&As）是兼并（MERGER）和收购（ACQUISITION）的简写。兼并是在市场机制作用下，经过产权交易转移所有权，一个或多个企业的全部或部分控制权归另一个企业所有，结果是被兼并企业的法人资格消失（吸收合并）或者两个公司法人资格一起消失（新设合并）。ナ展菏侵敢桓銎笠低ü收购股票或股份的方式取得另一个或多个企业的控制权或管理权，其结果是收购企业拥有目标企业的全部股票或股份（全面收购），或者只获得目标企业较大部分股票或股份以控制目标企业（控制收购），或者是仅仅拥有目标公司较少股票或股份成为其股东之一（参股收购）。收购并不会使目标企业的法人资格丧失，这也是兼并与收购的最大区别。

二、并购动因

企业并购的具体动因主要有：管理协同效应、经营协同效应、财务协同效应，实现战略重组，开展多元化经营，获得特殊资产、降低代理成本。在本文中将不具体展开分析。ピ谖铱蠢粗饕如下三点原因：

1.追求协同效果

这是并购最常见的动因。协同按性质可分为两种：（1）静态协同（如在某一时点上降低成本或增加收入）。静态协同包括：管理资源的综合利用；利用彼此的营销和分销网络来增加收入；采购协同（加强讨价还价的能力）；生产中的规模经济导致成本下降；避免重复进行生产、研发或其他活动。对于一些竞争压力加大、价格下降、生产能力过剩的行业，追求静态的协同效果具有重要意义。（2）动态协同（如加强创新）。动态协同可能涉及到互补性资源和技能的配合，以提高企业的创新能力，从而对销售额、市场份额和利润产生长期的积极影响。同时，在技术变化迅速的行业和由创新驱动的行业，如信息业，动态协同的作用至关重要。

2.获得市场势力

企业并购可以减少竞争对手提高市场占有率，增强企业对市场环境的控制能力和长期获利能力。惠延顿的经验研究表明，大公司的利润变动率比小公司小，受市场环境、行业发展变迁和技术革新的影响相对较小，这说明了企业规模、稳定性和市场势力三者间存在密切的关系。

3.保证速度

这是企业采用并购最重要的原因。按照美国著名企业史学家钱德勒的论述，企业可以通过加快库存、销售、生产的速度，提高资金和资源的使用效率，降低生产成本，实现所谓的速度经济。并购可以迅速获得目标公司的生产、销售、研究与开发能力，从而加速这些资源在生产循环中的流通，获取速度经济，具体表现为：（1）企业在国外扩张时，并购通常是达到预期目标的最迅速的途径。例如，如果进入市场的时机至关重要，那么收购一家拥有现成分销网络的企业要比在当地建立起新的销售组织更为有利；（2）对进入某个市场或某个新技术领域较迟的企业来说，并购提供了一种迅速赶上的途径；（3）在竞争剧烈、技术变化迅速的行业，时间的压力与紧迫感尤其突出，使得企业对于商机做出迅速反应的必要性增强了，而抢在竞争对手采取行动之前则更为可取；（4）同时，技术升级加快，产品生命周期缩短已经成为当今一大趋势，新产品如果通过新建的方式目标市场扩散，可能面临更大的产品升级风险，在这种情况下，企业采用并购的方式建立同样规模的生产能力比新建要快得多，且风险在可控范围内。

三、分众传媒并购大事记

2006 年1 月4 日，3960万美元收购框架媒介；

2006 年1 月8 日，3.25亿美元合并聚众；

2006 年6 月20 日，3000万美元收购凯威点告；

2006 年8 月31 日，收购影院广告公司ACL；

2007 年3 月1 日，2.25亿美元收购好耶；

2007年12月10日，1.684亿美元现金并购玺诚传媒。

四、分众为何物

分众是什么？这个看是简单的问题，其实很复杂。

2005年7月14日，分众传媒在其主要投资者3i集团、Draper Fisher Jurvetson、软银等推动下，登陆美国纳斯达克股票交易市场，融资总金额将达1.717亿美元，创下中国概念股在纳斯达克融资规模之最。分众传媒（Focus Media），中国生活圈媒体群的创建者，是面向特定的受众族群的媒体，这部分受众群体能够被清晰的描述或定义。分众传媒旗下拥有商业楼宇视频媒体、卖场终端视频媒体、公寓电梯平面媒体（框架媒介）、户外大型LED彩屏媒体、手机无线广告媒体、互联网广告平台（好耶广告网络）、分众直效商务DM媒体及数据库营销渠道等多个针对特征受众、并可以相互有机整合的媒体网络。事实上，分众在很多人眼中就是液晶显示屏和楼宇电视的代名词。

以楼宇广告起家的分众，两年前将地盘拓展到了互联网和手机领域。此后，江南春表示，他的工作重心已从楼宇广告的超级销售逐渐转移，从而将更多时间花在思考新业务上。“我以前是50%的时间放在数字化户外(业务)，50%的时间放在新业务，现在可以把100%的时间投入到新业务上去。”

分众业务现在已分为三大块：第一块是数字化户外，用数字屏幕打造各种各样的户外视频；第二块，互联网媒体；第三块是手机无线领域，整体成为一个全方位的“数字媒体”。2007 年后两者的收入预计会占分众总收入的35%-40%。据悉，江南春的计划是除了现在已经上市的业务外，还将整合两块业务进行IPO，分别是网络广告业务和手机媒体业务，前者包括艾瑞咨询、创世奇迹及上海江畔传媒广告公司。至此，分众“数字化媒体”的提出，已不是简单的概念变化了，而是标志着分众的全面转型。

2007年12月10日，江南春半道劫下业已完成上市路演的玺诚传媒,按照协议.分众传媒以1.684亿美元现金并购卖场数字广告网络运营商玺诚传媒，除此之外，如果在交易完成后24个月之内玺诚传媒达到特定收益目标，分众传媒还将再支付最高1.816亿美元的现金加股票。通过这一交易，分众传媒将进一步扩展旗下数字广告网络在中国大型连锁超市的覆盖范围。

并购是一柄双刃剑, 失败的概率远大于成功。回顾联想对IBM个人电脑的并购, 资本市场的看空使其市值在消息宣布当日蒸发7亿港元。而反观分众, 每一次大规模收购却都获得了市场的认同, 宣布并购聚众之后, 分众股价一日内飙升14.6%, 并购国内最大的互联网广告代理公司好耶, 当天的股价则上涨5.6%, 此次收购玺诚则再次推动股价上升3.71%。尤其是对于聚众的并购使得分众股价从多30美元上升到50美元以上,江南春也得以从焦头烂额的竞争中脱身, 开始考虑更多的战略和并购问题。成功的并购推动着分众股价的上扬, 高股价则反过来增强了分众的并购能力分众在并购中大量使用了增发的股票而非现金。2005年7月上市之初,分众传媒的市值仅有7亿美元, 短短两年时间,分众用于收购的资金包括股票增发已经超过12亿美元。江南春的一次次大手笔并购缘何总是能成为推动公司市值增长的点

“金”之笔？

五、符合战略的收购

2005年, 玺诚曾经对刚刚上市的分众开价3000万美元, 不过当时的玺诚处于亏损期, 江南春最终选择了放弃。两年之后, 分众以10倍于当年的价格收购玺诚, 不过江南春对此并不在意, 因为分众此时的市值也同样比当年上涨了10倍, 而玺诚也已经实现盈利, 据花旗集团估计, 玺诚传媒将在2008年为分众传媒带来营业收入6500万美元, 增加纯利1500万美元。

从楼宇电视到户外电视, 到生活圈媒体, 再到打造围绕消费者生活形态展开的数字化媒体平台。江南春的收购轨迹也与分众战略发展思路一脉相承。2007年从事机场和民航客舱液晶电视广告的航美传媒和公共交通液晶广告的华数传媒先后在纳斯达克上市,面对这两家与分众模式类似的公司, 江南春却并没有像对待好耶和玺诚一样出手。事实上, 在分众模式成功之后,围绕电视液晶屏的广告模式层出不穷,大学食堂、卖场、甚至理发室都开始被液晶电视占据, 卖给分众成为不少此类公司的终极目的, 而分众确实收购了其中的部分公司。但是江南春自有一套标准, 他认为只有电视、报纸、互联网和手机才是人们会经常或者每天接触的主流媒体, 当然, 楼宇电视和电梯海报也位居其中。而那些并非经常在人们视野中出现的媒体则只能被称为辅助媒体, “ 对于我们来说, 这些补充性的媒体加上去也很好, 生活轨迹多一个点, 但如果价格太贵, 多一个点少一个点对于分众的事业群来说没有大的区别。” 因此, 为了完成对消费者的覆盖,对于符合分众战略的收购对象, 即使对方已经处于上市前夕, 江南春仍然会不惜代价购入这些“ 主流媒体”, 分众为玺诚开出了17.5倍市盈率, 聚众则是25倍, 对好耶则开出了接近其IPO所能获得的市盈率。

“分众的并购模式比较典型, 基本上要占领整个广告王国, 取得足够的领导作用, 等到自己的地盘足够大的时候, 广告就跟着过来了。这是很简单的道理, 分众在成长过程中, 整个并购战略非常成功。” 汉能投资集团董事长陈宏评价。

六、整合

就我看来，并购的成功与否关键并不在于并购前期，抑或是并购协议，并购方与被并购方的谈判，而是在于并购后期整合过程。我甚至觉得，并购失败的最重要原因是整合失败。而整合团队、并购整合速度、关键人才的走留又决定了并购后整合的成败。

显然，在整合方面江南春是大师，或许这也能很大程度上解释为什么分众的并购成功。

每一次大的并购并没有消耗江南春太多的精力整合, 收购后业务整合的震荡也没有阻止分众收入与利润的持续高速增长。这是因为分众强调收购最大竞争对手, 并形成市场垄断的策略导致。

对玺诚的收购是对收购聚众模式的一次复制, 在分众的众多业务中, 卖场广告长期增长停滞, 根据分众2007年第三季度财报显示, 其毛利率由2006年第三季度的46.4%下降到17.7%, 低于分众整体的毛利率50.9%, 在所有业务中最低。对玺诚的并购完成后, 进入卖场成本的降低和广告销售价格的提高将会成为必然。分众能够迅速整合并购公司的另一因素在于聚众、框架等并购对象大都属于资源型广告公司, 其核心价值在于公司签约的楼宇液晶和广告框架的协议, 而不是更加难于整合的“人”。

七、未来

虽然收购有利于分众集团的进一步发展，但过快的并购步伐也会给其带来新的挑战。产业发展速度、企业发展速度与收购速度能否匹配，是分众当前所面临的最大挑战。分众经历几次收购，步子越来越大，但中国广告市场发展目前还比较缓慢，收购速度过快会反过来拖累企业的发展，并导致市场需求和服务出现脱节。

香港中文大学郎咸平教授曾特别撰文，对分众依靠并购走出的多元化媒体模式予以批评，认为分众传媒正在“一步步陷入prn式的危城”。成立于1992年的美国prn公司，主要业务是在各个卖场和零售商店放置液晶屏并播放广告，包括世界最大的超市连锁集团沃尔玛在内，prn在超过6000家大型连锁商店拥有自己的广告屏幕，形成了极高的受众覆盖率，并针对不同商店类型投放广告。“分”开并有效地触及目标受众——在“分众”方面，prn做得相当出色。虽然拥有极高的广告受众覆盖率，prn的经营却不成功。直到2005年尚未独立上市，后被广告公司thomson收购，却拖累thomson在收购后股价持续走低。1年后，thomson的股价更跌至低于收购前股价的60%。显然，对prn的盈利能力，市场并不看好。

郎咸平将prn不成功的“经验”解读为：选择了一个不“无聊”的环境，自己的做法又无法让观众有效收看“无聊”的广告。

八、结束语

在美国硅谷和风投界，能成为100亿美元市值的公司，就是从一个“好公司”晋升为“伟大公司”的开始。江南春能否将分众打造成百亿美元的“伟大公司”，这一点还需要观察。

参考文献：

[1]李曜.公司并购与重组导论[M].上海财经大学出版社.

[2]蒋泽中.企业兼并与收购[M].中国人名大学出版社.