关于施工企业项目经理建设的几点思考

摘要：文章通过对项目经理制存的在问题进行分析，提出通过强化项目经理责任制，确立和维护项目经理的地位与合法权利，加强项目经理职业化建设等措施，使项目经理制良性健康发展。

关键词：项目经理；责任制；职业化

中图分类号：F426 文献标识码：A

文章编号：1674-1145（2009）03-0092-02

项目经理是受企业法定代表人委托对工程项目施工过程全面负责的项目管理者，是建筑施工企业法定代表人在工程项目上的代表人。工程项目施工是以项目经理为首的生产经营管理系统，实行项目经理负责制，项目经理在工程项目施工中处于中心地位，对工程项目施工负全面管理的责任。

虽然项目经理在工程建设中起着举足轻重的作用，但在实际中却存在多方面的问题，主要表现在以下几个方面：

其一，项目经理的责任过大，权力过小，导致其工作畏首畏尾。很多项目一旦确认项目经理后，项目经理就要对整个项目负全部的责任，但是与其不成正比的是，项目经理的权力却是极为有限，根本无法足以保证项目工作的正常开展。项目经理的责任和权力的失衡，严重的影响了项目工作的正常开展，使得项目经理在工作中无法发挥作用而又害怕因失误而带来的直接责任问题。

其二，授权模糊或没有授权，致使项目经理对其工作职权概念模糊。企业可能会向项目经理“授权”，即项目经理为达到既定目的可以在某种程度上采取一切必要的行动，但是通常是很模糊的。但也可能企业没有这样授权。对此项目经理要么感觉手中无权，无法开展工作；要么就搞不清自己职权到底是什么。

其三，公司没有按照项目进行利益分配，项目经理工作没有积极性。由于企业没有基于项目进行利润分配的模式，即企业还在吃大锅饭，项目组成员无法看到项目成功与否对自己带来的直接效益，项目经理更是无法从正常的利益方面激励项目成员的工作积极性。

其四，我国项目经理就整体而言存在学识水平较低，结构不合理，缺乏岗位要求的业务知识和管理能力，尤其缺乏科技开创能力和国际化职业适应能力。究其原因主要在两个方面：一方面准入项目经理职业门槛过低，项目经理培训和资质认定流于形式，无法体现项目经理岗位自身应具有的专业素质要求；另一方面，项目经理的选聘仅限于企业内部，缺乏社会选聘渠道和环境，没有社会竞争的执业标准。

一、强化项目经理责任制

《建设工程项目管理试行办法》、《建设工程总承包项目管理规范》和《建设工程项目管理规范》都非常明确地规定在工程建设中要坚持和实行项目经理责任制。

这里所指项目经理的范围不仅仅指在过去的施工企业或施工阶段的项目经理，而是项目管理全过程的项目经理。不论是工程总承包，还是项目管理企业为业主实施的代建制项目管理；不论是全过程的项目管理服务和项目管理承包，还是阶段性的项目管理服务和项目管理承包，凡从事建设工程项目管理都必须实行项目经理责任制度。这在法规上明确了项目经理责任制。

二、确立和维护项目经理的地位与合法权利

随着社会主义市场经济的建立和项目管理的不断深化,施工企业已经初步形成了承包经营体系。一方面由于施工企业的工程任务是通过招投标艰苦竞争获得的，企业和建设单位签订合同的各项条款要求，最终要通过各项经营活动转到以项目为中心的管理上来；另一方面，企业要确保完成的各项经济技术指标也要通过项目管理来实现，这就迫使企业必须建立和完善以工程项目管理为基点的项目经理责任制。通过建立以项目经理为中心的组织生产诸要素及优化配置的责任、权力、利益和风险机制，以利于对工程项目、工期、质量、成本、安全以及各项目标实施全过程强有力的管理。

由于项目经理在项目管理中处于举足轻重的地位以及他所承担的责任重大，因此确立和维护项目经理的地位和权益非常重要。

项目经理是受企业法定代表人授权对工程项目施工过程全面负责的项目管理者，是施工企业法定代表人在项目上的一次授权管理者；项目经理与企业法人代表之间的关系，过去关于委托与被委托关系的定位是正确的，现在概括为授权与被授权的关系。

项目经理是项目生产要素合理投入和优化组合的组织者，是项目施工责权利的主体。项目经理是协调各方面关系在项目上密切协作配合的桥梁和纽带，他代表企业承担着履约合同的责任,履行合同的义务，执行合同的条款，处理合同的纠纷。

项目经理对项目实施进行控制，既是建设项目工程质量、安全生产、成本盈亏的责任人，又是各种信息集散的中心。

因此项目经理必须由企业法人代表任命选派，非法人单位无权选派、任命项目经理。项目经理从事项目管理活动，通过实行项目经理责任制履行岗位职责，在授权范围内行使权力，并接受企业的监督考核。

三、加强建设工程项目经理职业化建设

项目经理的职业化及其注册建造师制度的建立是人力资本的很好体现，是与国际惯例接轨的重要标志。工程建设项目管理人员职业化也将促进工程管理的专业化和社会化。

项目经理职业化建设工作必须求真务实，在抓好素质培养、考核评价、行业服务与完善提高四个环节上下工夫。

一是要抓好素质培养。以能力建设为核心，切实提高项目经理的思想政治和道德品质，完善知识结构，增强决策能力、创新能力、战略开拓能力和现代企业经营管理能力。要逐步实现知识更新型培训向胜任能力型培训的转变。

二是要抓好考核评价。以市场需求和出资人认可作为项目经理考核评价的重要依据。制定和完善由品德、知识和业绩与能力等要素构成的项目经理岗位职业资质评价标准，特别注重对能力的考核和业绩的评价，坚持公正透明，实行考培分离，严格把关，确保质量，形成品牌。

三是要抓好行业服务。行业协会要通过建立人才数据库等方式，把项目经理管理纳入行业和市场诚信体系，通过建立项目经理人才市场，开拓人才中介领域，为企业提供内容丰富、形式多样的项目经理人才资源服务，推动项目经理人才的合理有序流动。

四是要抓好完善提高。通过专业化、职业化、市场化、社会化、国际化的途径，建立起规范自律的项目经理培养、资质评价和管理制度。要通过企业试点，取得经验，稳步推进，形成规范，使项目经理职业化建设工作经得起时间和实践的考验，得到市场与行业的认可。最终使项目经理职业化建设成果形成与国际项目经理职业标准接轨的国家或行业标准，建立起政府规划监督、行业自律管理、社会培训认定、企业考核任用、市场按需认可的新型项目经理职业化、市场化和社会化管理机制。

四、结语

通过以上所述，要想在工程管理中发挥好项目经理的作用，使项目经理制良性健康发展，关键是要认清楚项目经理在项目中的作用和地位，要最大限度地保证项目经理的权利和利益，要全面推进项目经理职业化进程。而作为项目经理本人，也应该不断加强自身素质，更新自己的知识水平，在不断规范的执业准入制度中立于不败之地。

参考文献

[1]建设工程项目管理试行办法.2004.

[2]建设工程项目管理规范.2006.

[3]关于建筑业企业项目经理资质管理制度向建造师职业资格制度过渡有关问题的补充通知.2007.

[4]刘德臣．施工企业项目经理．华中科技大学出版社，2008.

作者简介：崔云龙，黑龙江伊哈公路工程有限公司工程师。