金融风暴中的风险启示

谢祖墀

一个有韧性的企业，能够有效地综合运用战略、经营、管理系统、管理结构以及决策支持能力，来及时发现和应对各种不断变化的风险，从而打败那些适应性差的竞争对手

2008年10月15日，香港合俊控股集团位于东莞樟木头镇的两家工厂突然宣布倒闭，6500名员工瞬间失业。因其被视为金融危机以来中国实体企业倒闭规模最大的案例，而备受关注。

合俊集团是在港交所挂牌的上市公司，也是全球最大的玩具代工商之一，主要按OEM基准从事制造及买卖玩具与消闲产品。在其鼎盛时期，曾共设有4间生产工厂，雇员达1万人左右。它主要为境外著名玩具厂商贴牌生产，世界玩具五大品牌中有三个品牌曾经是其客户，其中包括全球最大的玩具商美泰、孩之宝等厂商。

在我看来，诚然合俊的倒闭有外部环境变化、市场不景气等诸多不利的客观因素，但如此毫无先兆的企业倒闭暴露出企业自身的种种问题，而且更重要的原因在于：风险意识淡薄，企业韧性不足。中国的企业如不思考如何建立和规范企业的风险管理体系，培养企业的韧性，将会有更多的企业倒下。

尽管金融危机对从2008年第四季度开始的企业大规模停工、倒闭、破产有巨大的影响，但人民币升值、大宗商品原材料价格上涨等原因都不是在金融危机之后发生的，相反，大宗商品原材料的价格暴跌给企业带来的连锁影响绝对不比上涨时小。金融危机对企业的经营发展来讲是外因，企业管理层不能过分强调这个外因，这样做无疑会遮蔽组织管理者探讨自身组织是否健康的视线。

识别核心商业要素

合俊集团以加工贸易为主，订单一直不断，即便是在倒闭的当年，合俊集团有关人士也曾公开表示，其订单没有减少，从年初到现在就没有停过，从某种程度上说甚至还呈上升趋势。但企业应该多关注盈利的持续性。一个企业的命运，通常是由其建立和巩固稳定的盈利模式的能力所决定的。只有那些努力降低盈利不确定性、避免大项损失的企业，才能够在金融市场上以较低成本获得较高回报。企业需要从企业内外部识别出那些能让企业获得竞争性优势，并维持增长的核心商业要素。

合俊集团作为代工企业，既没有品牌优势，也没有技术优势，唯一的优势几乎就是成本。由于并不具备不可替代的竞争优势，其命运只能由品牌商掌握。国外厂商对代工企业的价格要求更加苛刻，如合俊这样的代工厂商没有讨价还价的能力，所获得的利润更加微薄，企业的资金链紧张。自2006年起，合俊中期业绩就开始出现下滑，亏损876万元，2007年同期亏损316万元，截至2008年中期业绩，合俊股东应占亏损大增至2亿元。

在此情况之下，合俊却没有在创新以及开发自主品牌上想办法，而是打算另辟蹊径。在2007年10月，合俊集团收购China Mining Corporation Limited 20%—49%的股权。这家公司持有天成矿业95%的股权，天成的主要业务是在中国开采贵金属及矿产资源，拥有福建省大安银矿。公告显示，这次收购总代价为2.69亿元。但因为对方采矿手续不全，不合法，无法正常营业， 最终却损失了2亿多元资金。

同是玩具企业，位于苏州的若态科技，其发展之路就与合俊迥然相异。成立仅仅1年的若态科技在去年成立之时就确定了依靠自主研发求生存的发展策略，以机器人高科技玩具研发、生产和销售为主要业务。若态科技从成立至今一直致力于自主研发，并没有像国内大多数玩具企业一样从事代工生产，还成为国内首家取得风险投资的玩具公司。

至今只有30余名员工的若态科技在欠驱动机械设计技术、仿生学设计、系统集成、人工智能等领域，已经拥有领先全球的优势，现已成功研制出超过30款机器人玩具原理样机，已申请国际发明专利3项、国内专利5项，可申请专利超过30项，产品全部具有完全自主知识产权。

这吸引了全球知名玩具及游戏产品经营商美国Outrageous和瑞士Joker AG（万乐）。它们在全球玩具及游戏市场上的市场占有率非常高，都十分看好若态科技的创新性和发展潜力。去年11月，它们与若态科技签订战略合作伙伴协议，合作营销其具完全自主知识产权的木质拼接电动类玩具“酷龙系列”。2009年代理协议的订单销售额已超过4000万元。 “酷龙系列”产品将通过这两家公司的运作进入欧洲及北美市场，若态科技也得以在全球范围内布局其销售网络。

防范依赖性风险

如今，企业之间像网络一样互相关联。对开放程度的依赖，对跨国经济组织的依赖，以及对全球资本、商品服务市场的依赖，却让企业时时面临着运营、声誉、消费者习惯、企业业绩甚至股东价值等方方面面的风险。我们把这些风险统一地称作“依赖性风险”，企业无法单独控制并且难以预防这种风险，比如供应链中断、政府干预以及公共设施遭毁坏等等突发性事件。一个突发事件的破坏性，通常是由其内部混乱的组织架构和其与外延企业的整合度所决定的。一个局部的问题，很可能引发蝴蝶效应，牵连整个企业甚至外延的企业。

企业高管们往往把防范风险的注意力放在传统风险的预防上面。博斯公司的一项针对全球1000位企业CEO的调研发现：不管是首席执行官还是董事会，都容易忽视在全球经济一体化环境中更为普遍存在的风险。

比如，合俊集团所在的玩具企业在2008年面临的另一重严峻考验是，来自美国和欧盟的玩具准入标准可能再度被提高。自2008年5月1日起，美国将出台相关法规，提高玩具市场准入门槛：一个新标准是要求玩具中的含铅量削减至接近零的水平；另一个是进口玩具需经第三方机构认证由之前的自愿改成强制性。同时，还可能加大相关处罚力度，将最高处罚金额由126万美元提高到1000万美元。与此同时，欧盟委员会专员君特・费尔霍伊根已向欧盟委员会递交新的玩具管理措施提案，提出将对玩具安全提出更高要求，多种化学成分将被禁止在玩具中出现。玩具制造商必须保证出口玩具符合欧盟所有质量检查条款。

新标准提高，对企业来讲意味着产品的检测费用提高，产品成本也随之提高。对于原本就利润微薄的代工企业而言，这足以成为压垮骆驼的最后一根稻草。

建立企业韧性体系

当金融领域的危机逐渐向其他行业蔓延，尽管一些企业不堪一击，但还是会有一些具备“韧性”的企业能够在压力和挑战中生存下去。企业的韧性，指的是企业面对各种经营风险和变故时的自我应对和适应能力。一个有韧性的企业，能够有效地综合运用战略、经营、管理系统、管理结构以及决策支持能力，来及时发现和应对各种不断变化的风险，从而打败那些适应性差的竞争对手。

在当今全球经济联系日益密切、经济一体化的背景之下，企业的董事会和高管们面临着更多的挑战，企业韧性更必不可缺。外延企业的公开性和复杂性，更增加了企业对全球资金链、运营以及贸易平台的依赖。尽管全球化大大提高了企业的生产效率和效力，它同时也让企业接触到很多原来国内市场、传统商业模式里所没有的风险。

在经济全球化的背景之下，企业唯有培养足够的“韧性”，通过组建一条完整的防御线和一个进攻性战略，才能有效地保卫整个企业，以防止在相互依赖的经营过程中附带产生的新的不可避免的风险，从而提高公司的反应速度和适应能力。

在华为的鼎盛时期，任正非曾发表过一篇《华为的冬天》的文章，告诫企业要能够未雨绸缪，要有危机意识，要备好“棉衣”，只有这样才能不被“冻死”。经济危机到底离你有多远？也许它就在你身边，要想顺利度过危机，心中就一定要有危机。“生于忧患，死于安乐”，也许是当前企业经历过冬最恰切的写照。我们相信，具备韧性的企业有足够的能力化险为夷，在压力和挑战之下勇破难关，超越竞争对手。

如今，当金融危机的打击已经无可避免地影响到企业业务时，当企业无法再依赖旧有的发展模式发展时，恰恰是企业将目光投向自身组织建设上的时间。自身企业的组织DNA是否健康，危机过后企业如何应对变化的市场，企业架构是否需要转型，企业未来转型的目标又是什么，这都是需要认真思考的问题。