浅议高职院校行政管理人员的绩效考核

向燕子　贺练军

摘 要:目前，高职院校在行政管理人员的绩效考核上存在着考核认识上有偏差、缺乏岗位分析、考核指标雷同、考核过程缺乏监控、考核主体单一、考核结果效用不大等问题，影响了绩效考核功能的发挥。为改进行政管理人员的绩效考核，应构建科学的绩效考核管理体系、做好岗位分析、制定客观的考核标准、加大日常考核力度，进行有效沟通，选择多元化评价主体，合理使用评价结果，以促进行政管理人员绩效的提升及高职院校的发展。

关键词:高职院校 行政管理人员 绩效考核

中图分类号：G71 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2009）06-124-02

高职教育作为我国高等教育的重要组成部分，担负着培养面向生产、建设、服务和管理第一线的高技能人才的重任。而高职教育的发展，离不开行政管理人员的作用，他们是高职教育管理的主体，是高职教育目标、任务、计划的制定者和组织者。高职院校管理人员工作能力将在很大程度上决定着高职院校的管理水平、决定着高职院校的竞争力、决定着高职教育办学的成效。深化高职院校人事制度改革，建立科学合理的绩效考核体系，对激发管理人员工作的积极性，提高管理能力与水平，促进高职院校的长远发展具有极其重要的作用。

一、当前高职院校行政管理人员绩效考核存在的问题

高职院校管理人员绩效考核或多或少存在一些问题，笔者通过深入调查了解后发现主要表现在以下六个方面：

1.考核认识存在误区。绩效考核是现代人力资源管理的重要内容之一，受传统人事管理观念的影响，很多高职院校的管理者认为绩效考核是人事部门的事情，绩效考核就是人事部门年底发考核通知，组织好本部门本科室的员工填写考核表，到时把考核表交人事部门就万事大吉。管理者对绩效考核的认识停留在过去的老框架上，没有意识到绩效考核是一个双向的动态的系统，是部门工作任务之一，也是其重要职责之一。

2.缺乏科学的岗位分析。绩校考核指标设计的依据是岗位分析，岗位分析的结果表现形式为工作描述和工作说明书。工作描述是以书面叙述的方式来说明工作中需要的活动及工作中所需要的设备和工作条件，而工作说明书则是说明员工承担这项工作所必须的特定技能、工作知识、能力及其身体和个人特征的基本要求。不作岗位分析，就无法为绩效考核提供可靠的标准与依据。目前，很多职业院校仅有抽象的、模糊的、不能规范工作的岗位职责书，因而不能为作为绩效考核指标设计提供有效依据。

3.考核指标设计雷同。高职院校的管理人员分布在教学、后勤、人事、财务等岗位上，由于工作内容、工作性质及工作要求不同，考核的侧重点不同。如后勤管理人员的考核指标应侧重工作技能、实际贡献等。而很多高职院校在考核指标设计时，很少将高职院校的发展战略目标内化为管理者考核指标，很少考虑到部门工作的特殊性和岗位的差异性，在实施考核时往往用同一评价标准去度量不同管理上岗位的人员，给考核增加了难度，也降低了考核的信度和效度。

4.考核过程缺乏监控。绩效管理是一系列以考核对象为中心的干预活动的过程，包括绩效计划、过程指导、考评反馈、激励发展等环节。绩效考核是管理人员绩效管理中一个重要的环节。绩效考核必须与绩效计划、过程指导联系起来，才能形成一个动态的客观的科学的评价系统，才能真正促进高职院校整体战略的有效实施和员工个人的全面发展。当前，一些高职院校把对绩效考核简单理解为员工年终工作总结，平日疏于被考核者工作活动信息的积累，缺少对被考核者个人绩效考核目标进展情况的检查。由于时间跨度大、间隔长，到年底考核时只能是看总结听汇报、凭印象打“勾”，出现主观上的考核偏差，使得考核结果既不公正，又挫伤了员工的积极性。

5.考核评价主体单一。职业院校行政管理人员工作的服务对象主要是教师和学生，教师和学生最了解管理人员的工作。高校管理人员能否为教师和学生提供周到细致的服务，能否为教师和学生尽快解决工作或学习中的困难，就是衡量管理人员工作态度、工作能力、工作水平、工资效率的标尺。当前，职业院校行政管理人员考核沿袭的是传统的人事考核方式，评价主体主要是管理人员的直接上级和同部门或同科室的同事。作为其工作重要指标的服务对象并没有纳入。在考核时，为平衡内部关系和照顾员工的特殊需要，管理人员的考核结果很容易内定为“优秀”和“合格”两个等级，并出现先进轮流当、评选优先考虑职称晋升等不合理现象，考核流于形式，考核就失去了争先创优的激励作用。

6.考核结果效用不大。绩效考核的目标在于提高被考核者的工作绩效。考核结果应及时反馈给员工，以使被考核者本人知其不足并明确今后努力的方向；同时，学校根据考核结果制定相应的奖惩、职务调整、培训、培养提高措施。而目前大部分职来院校绩效考核结果出来后，均仅告诉考核的结果，疏忽了绩效面谈，{1}没人帮助被考核者对考核结果进行客观分析，没有真正利用绩效考核结果帮助被考核者在绩效、行为、能力、责任方面得到切实提高。有的甚至只考核，不应用。这样的绩效考核结果对员工个人和组织绩效的提高没有多大帮助。

二、改进高职院校行政管理人员绩效考核的主要对策

1.构建科学的绩效管理体系。绩效管理是一个系统的工程，对行政管理人员的绩效管理是人力资源与各职能部门共同的责任。在绩效管理的实施中，人力资源部门主要承担考核制度的制定、各种考核表格的设计、对被考核者进行培训等工作，起组织协调作用。各职能部门主要承担考核管理人员的安排、考核指标与内容的确定、考核结果的反馈与沟通，绩效改进与提升等工作，是绩效考核的具体执行者。人力资源部门与各职能部门应通力合作、密切配合，形成分工合理、职责互补的绩效考核管理体系。

2.进行规范的岗位分析。高校行政管理人员的职位分析，要根据高校的发展目标和管理人员的实际情况，研究并分析其所在岗位的工作性质、内容，并对完成这些工作所履行的岗位职责和应具备的能力素质、工作条件等进行认真、务实、详尽的说明。让被考核者可以清楚地知道，如何对每一个管理人员进行考核、用什么标准进行考核。

3.制定客观的考核指标。建立科学的绩效考核标准对于绩效考核成效起着至关重要的作用。工作绩效应建立在岗位分析的基础上，这样才能确保绩效考核的标准与实际工作密切相关。行政管理人员绩效考核指标在设计时，一是要根据不同部门、不同工作岗位的特点，并根据管理事务中“重要的少数和琐碎的多数原理”{2}来制定绩效考核指标。二是要与被考核者共同商量、沟通，绩效指标不能太高，也不能太低，要体现“员工通过努力能完成达到”{3}这一原则。三是考核指标不是一成不变的，应根据职业教育发展和院校的内外情况不断变化，“要什么，考什么；缺什么，考什么”。{4}以职业院校教学管理人员为例，学生实训教学是培养学生动手操作能力最重要的手段，学生实训完成率、学生对实训的满意度、学生“零距离”上岗率成为其考核的重要关键指标。由于市场对学生需求不断变化，上述考核指标应在年初制定的绩效考核目标的基础上，根据就业市场及时进行调整，建立动态的绩效考评指标体系。

4.加大日常考核力度。日常考核是管理人员每月每天对本职岗位责职的履行情况、工作情况做相应记录，上级领导每一段时间进行审阅、提出意见。日常考核是年度考核中重要的组成部分，关系到年度考核的客观真实性和准确程度。高职院校可采取工作日志法、定期检查法、考核记实等进行日常考核，以年度计划、月工作计划、每日工作记实、月末工作回顾（主管领导检查签名）、季度工作绩效评价（主管领导检查签署意见）、年度工作总结、主管领导评价等内容，认真记录行政管理人员的敬业精神、工作态度、工作能力和工作实绩，为年度考核提供基础与依据。

5.进行积极有效的沟通。有效沟通贯穿于绩效管理工作的全过程，从考核目标的制定到考核结果的运用都离不开有效的沟通，在一定程度上可以说绩效管理工作的成败取决于沟通。要做好四个环节的有效的沟通：一是考核指标制定时，行政管理人员要就绩效指标与直接主管达到充分共识与认可。二是在绩效目标培训时，行政管理人员就绩效考核的意义、方法和内容与直接主管双方达成了一致的意见。三是行政管理人员在工作过程就工作进展情况、工作业绩与工作障碍与考核者保持随时的沟通。四要考核结束后，考核结果及时反馈给被考核者，肯定其工作取得的成绩，鼓励其继续发扬好的方面；分析存在的问题，帮助其找出未完成任务的原因，并提供一些改进的意见和建议，让被考核者真正从内心认为这次考核评价是客观公正的。

6.选择多元化评价主体。评价主体，是指那些参与考核评价活动的组织与实施，按照一定的标准对评价客体进行价值判断的个人或团体。他们是评价活动的主体，在评价活动中控制活动的方向与进程。选择多元化的评价主体，可使评价结果更准确、更客观、更全面。在确定评价主体时，一是要特别关注评价的内容是否基于他们所掌握的情况；二是要关注评价主体对所评价的岗位是否了解等。以学生管理人员为例，对学生管理人员的综合能力的评价可采取360度考核，评价主体为直接领导、不同部门同岗位管理者、同部门同事、自我、下属、学生。在这些考核主体中，直接领导处于最重要的地位，因为他对部属最了解、并能站到一定的高度给予评价。学生作为服务对象，处于次级重要的地位。因为他们对被考核者的工作能力、管理水平、工作结果最为了解。不同部门同岗位管理者，他们在考核时岗位上具有可比性，对彼此的工作又比较了解。同部门同事评估，可以让被考核者知道自己在人际沟通方面的能力。个人自我评估，可能会降低自我防卫意识，从而了解自己的不足，进而愿意加强、补充自己尚待开发或不足之处。下属的评价可使管理者清楚地知道自己的管理能力有什么地方需要加强，对上级主管发展潜能上的开发，特别有价值。

7.合理使用评价结果。考核结果的合理运用对高校行政管理人员的绩效提升及组织目标的实现具有重大意义。考核本身是一种手段，不是目的。考核结果不仅为薪酬调整、职务晋升提供依据。更重要的是在考核结果出来可以分析被考核者的不足，查找问题存在的原因。在分析原因的同时，制定绩效考核目标、个人发展目标和未来事业发展计划。这个过程是组织绩效不断总结、改进和发展过程，既是上一年度绩效考核的终点，又是下一年度绩效考核的起点。

总之，绩效考核是职业院校人力资源管理不可缺少的关键环节之一，它是整个人力资源管理的基础，考核的公正合理，会充分调动管理人员工作的积极性、主动性、创造性，会实现行政管理人员个人发展的需要，并最终促进职业院校组织的发展。

参考文献:

1.何健.部门主管如何做好绩效面谈[J].中外管理，2004(11)

2.刘文普.现代管理教程[M].海南出版社，1996

3.王大禹.方法好还是沟通好.[N]钱江晚报，2007.9.25

4.吴春波.走向神坛的平衡计分卡.管理@人,2007(5)

（作者简介：向燕子，保险职业学院讲师，研究方向：员工福利；贺练军,湖南中医药大学政工师，研究方向：学生管理 湖南长沙 410208）

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