精细化的全面预算管理

付庆祥

摘 要：文章以中国石化胜利油田分公司油气集输总厂为例，对精细化全面预算管理的内涵和实施过程中容易发生的问题，应采取的对策进行了分析。同时指出，要将精细化的全面预算管理内置于企业所有行为活动之中，使之成为“沉默的企业宪法”。

关键词：精细化 全面预算管理 现代化企业管理

中图分类号：F270.7 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2009）06-204-02

近几年来，我们中国石化胜利油田分公司油气集输总厂大力推进全面预算管理工作。在预算编制上，努力提高预算的符合率，实现生产任务、工作量和价值量的合理匹配；在预算管理上，加强动态监控，确保预算均衡实现；在预算考核上，严格承包考核兑现，维护预算的严肃性和权威性，考核进一步规范化、透明化。但是在预算管理工作取得显著成绩的同时，在管理的过程中仍然存在以下问题。一是预算政策依据不全面，编制较粗糙。企业财务部门安排预算时首先必须依照法律、按政策规定编制预算，但是财务部门目前对于政策法规的掌握并不是特别清楚、准确、全面。各类与预算相关的文件、政策还常常封闭在不同部门、甚至部门的不同人员手里，致使财务部门预算安排常常依据不充分。另外，有的文件、政策本身规定比较模糊，有的已经过时，有的本来就不尽合理。二是基层各单位情况掌握不清楚，预算编制不明确。企业预算编制逐年细化，已将预算具体批复到相关明细科目。但是由于对预算单位的人员情况、资产情况、业务活动情况等，掌握不清，预算虽然细化到相关科目，但每一科目具体用于什么人员、什么项目却不清楚。三是动态预算控制不够精细，管理能力较弱。企业当前在成本预算中实施的“水平法”，主要是根据上级部门下达的成本水平分解目标和确定预算，而没有将预算控制深入到各个系统和环节中，不能从根本上找到成本发生的驱动因素和控制点；而且预算考评指标的动态管理能力较弱。四是预算激励约束机制不完善，缺乏相关性。企业对各基层单位及各部门负责人的考核力度不大，原因是目前指标的预算缺乏一定的科学性，在考核上较难把握，没有从根本上触及到承包人的利益。这种预算激励约束机制不能很好地调动各责任人的积极性，不能起到其应有的激励作用。五是投资支出超预算，形成控制难题。企业历来重视加强投资管理，树立今天的投资就是明天的成本的理念，从调研、立项、申报和项目实施进行全过程控制，确保投资落到实处，产生效益。但是由于多种历史遗留问题因素的存在，加之某些定额制定不合理，更新速度缓慢。另外，工程不可预见因素复杂多样，以及相关部门责任履行未能到位等因素的存在，投资支出发生概算超估算、预算超概算、决算超预算的状况时有发生。

一、精细化全面预算管理的内涵

精细化的全面预算管理是将预算作为一种意识,内置于企业所有行为活动之中,使之成为“沉默的企业宪法”。根据企业生产经营管理特点将全年资金费用进行精细化的全面预算，在实施全面预算管理的过程中强调与战略的一致，与业务计划、业务目标的衔接以及配套的跟踪、考核、预测和调整的闭环管理；将精细化则贯穿于全面预算管理的全过程，做到精打细算、精分细解、精管细用、精确细实和精考细核；最终起到1+1>2的效果。

具体表现在预算指标分解过程中各业务部门密切配合，多方沟通，确保指标的全面、合理、科学的分解。同时，预算委员会深入到基层单位。基层单位生产成本预算及业务预算方案，将与基层有关的成本费用全部下沉到各基层，尽可能使基层成本完整，权责对等。分解的预算指标作为刚性指标，一经批准下达，就要落实措施、落实责任，确保指标的严肃性；基层将指标纵向分解，横向分解到各个月份，并且制定了规划，落实各项管理措施，确保企业预算指标的完成。

预算编制是预算管理的起点。预算编制的过程就是将企业预算目标及企业预算，按照预算执行组织结构逐层分解为各责任单位及责任人的责任目标，并通过编制责任预算而加以具体化的过程。

预算执行即预算的具体实施，它是企业预算目标实现与否的关键。预算的有效实施，必须借助于激励与约束机制，充分调动各级责任人的积极性和创造性，并强化其责任意识。

预算调控是指预算协调职能以及在预算执行过程中的日常控制职能，它包括预算协调、预算调整、预算监控及其仲裁等。预算协调即是对人力、物力、财力、时间、空间等各项资源在各个预算责任单位之间进行协调；预算调整则是基于企业的内外部环境发生较大变化所作的适时调整，来更好地发挥预算的指导和约束作用；预算监控是企业按预算目标运行的有效保证；仲裁即是对各责任预算主体之间发生利益分割的严肃的解决手段。

预算考评是通过预算差异分析进行的，即对预算实际执行情况与预算目标之间所存在的差异大小及差异原因进行分析。预算考评的目的有两个，一个是通过分析评价，掌握预算的运行状况、成绩以及存在的问题，并借以查明产生问题的原因，从而为堵塞漏洞、纠正偏差提供思路；另一个则提供分析评价，对预算执行结果进行评判并兑现奖惩，而且为下一轮预算管理确定预算目标提供重要依据。

二、精细化集输全面预算管理的实施

1.深化精细化全面预算管理理念。企业要解决财务预算管理中存在的问题，使预算管理工作取得预期效果，必须强化正确的预算管理理念。

强化“预算与企业实际相结合”的理念，目的在于保障预算编制的客观性。在编制预算时不能仅仅以历史数据为基础，确定未来的预算指标值，应该认真地对企业的历史数据进行分析，对未来活动进行评估，使得预算指标具有客观性，成为考核和评价员工的有效基准。

加强“考核与奖惩是生命线”的理念，可以确保财务预算工作落实到位。在传统的预算管理中存在预算约束软化的问题，形成“鞭打快牛”的现象。长此以往，就会形成恶性循环，打击基层单位配合预算管理的积极性。

弘扬“全员参与预算”的理念，目的在于预算管理集中全体员工的智慧，充分发挥企业员工的主观能动性。

2.建立精细化全面预算管理保障体系。

（1）建立健全预算管理的规章制度。财务预算管理要真正落实并发挥效益，并不能仅仅局限于预算制度本身，而是应该与企业管理制度的整体配套相结合，探索管理制度的创新。①加强财务预算执行审计制度。加强预算执行情况的审计，是保证预算落实、堵塞漏洞的有效方法。具体来说包括纳入预算范围的所有单位和资金项目。一是确定目标、突出重点。二是超前调查，超前控制，加大监督力度。变事后审计为事前和事中审计控制，确保预算执行不出现大的偏差。②建立预算的动态考评制度。企业针对以往预算考评指标单一、责任追究不彻底、奖惩兑现不严格等问题进行了改革创新，制定了预算的动态考评制度。一方面，随时发现和纠正实际业绩与预算的偏差，从而实现过程中的控制；另一方面，预算编制、执行、考评作为一个完整的系统，相互作用，周而复始地循环以实现对整个经营活动的最终控制，而预算考评既是本次循环的终结，又是下一次循环的开始。

（2）建立健全预算管理组织机构。为了充分发挥全面预算管理的协调和系统控制的功能，确保企业预算指标的全面完成，保障企业管理效益与经营效益的不断提高，降低经营风险，实现价值最大化，成立预算管理委员会、全面预算管理项目组以及各业务管理项目组。①成立预算管理委员会。预算管理委员会下设办公室，具体制定预算管理办法及相关规定；组织预算编制工作；审核、汇总基层单位年度预算草案，编制企业年度预算草案；编制预算分解方案草案等。②成立全面预算管理项目组。明确项目组职责和工作分工，落实工作责任，并对加强全面预算管理提出具体要求。③成立专项业务项目组。成立优化项目运行组、气井作业管理项目组、人工成本项目组，规定项目组的职责和具体要求，以切实解决作业管理中的问题，优化作业运行，提高作业质量，控制作业成本，实现作业管理的高效率、高水平，确保各项目的平稳运行，产量任务的圆满完成以及预算是否能够落到实处。

3.精细化全面预算管理的运行。

（1）注重纵横结合，细化预算编制。在预算方法上，最大限度地实行零基预算，科学合理地编制预算，努力提高预算的符合率，实现生产任务、工作量和价值量的合理匹配。结合实际，编制合理、有效、量价分离的业务预算、消耗标准和财务预算，实现工作量与价值量双向管理，变“先干后算、边干边算”为“先算后干、算了再干”，有效解决生产、成本“两张皮”问题。预算要从源头做起，并且在保证全面的前提下，突出重点和难点。具体表现在以下几个方面：①深入开展调查研究，落实责任。年初组织相关人员进行维修项目调研，按照先急后缓的原则优化组合，以成本指标为基础，先算后干、算了再干，砍掉了非急需的项目。维修项目在运行的过程中，严格按照“三结合”小组制度，在每一个维修项目立项之初，就明确责任科室和项目负责人，确保预算指标圆满完成；同时明确工程定额工作的负责人，作为项目负责人的副手；还在财务资产管理中心明确一名责任会计共同参与。有效地解决了目前项目管理过程中存在的现场负责人不懂定额、审计、核算等后续管理制度，管理部门不懂现场规程的弊端，最大限度地发挥了业务部门、计划、财务、工程定额、合同、审计等各个职能科室的联动效应。②细化指标分解，纵横结合。全面预算管理中量化管理是主线，“量化”不是简单的数量的变化，而是精细管理的再深化，是优化管理的具体化。要将量化管理贯穿于各项管理工作始终，量化制度标准，量化措施方案，量化工作运行，量化监督考核。在量化的过程中体现管理的科学化、精细化、规范化，最终实现各项管理工作的全面优化。为凸显量化管理，企业资金预算委员会预算责任中心，根据上级核定的成本计划，并按照“所有成本费用都要纳入财务预算，所有预算支出都要落实责任部门和单位”的原则，将年度预算细化形成三级承包预算、部门(项目组)控制业务预算、部门经费预算。层层分解，逐级量化考核指标。在纵向上我们把指标分解到基层、班组和个人，横向上，按新修订完善的《内部承包管理考核办法》，明确各业务部门责任，由各业务口把关控制，开展所负责费用的日常管理、月度统计考核、季度通报和年度兑现工作。

（2）发挥财务沟通机能，突出预算全员性。要保证预算指标的顺利完成，就离不开各业务部门的充分配合，这就需要财务部门积极的和各相关部门或人员取得沟通。例如：检测费包括产品质量检测费、储罐检测费、设备检测费、锅炉、压力容器、压力管道、起重机械等特种设备检测费，可燃气报警器、安全阀、呼吸阀、阻火器等安全防护设备检测费，环保检测费等。这里牵涉到很多业务部门和人员的互相配合和沟通，有些检测费甚至涉及到与外部单位协调和沟通。做到预算的全员性，取得了良好的预算执行效果。

（3）投资计划科学化，过程控制动态化。投资计划最关键的调研准确、部门联动。要严格按照“三结合”工作制度，在每一个项目立项之初，就明确责任科室和项目负责人，确保项目预算指标圆满完成；同时明确工程定额工作的负责人，作为项目负责人的副手；还在财务资产管理中心明确一名责任会计共同参与。有效的解决了目前项目管理过程中存在的现场负责人不懂定额、审计、核算等后续管理制度，管理部门不懂现场规程的弊端，最大限度地发挥了业务部门、计划、财务、工程定额、合同、审计等各个职能科室的联动效应。

同时，积极探索投资核算模式，建立了三个信息渠道：一是与计划部门建立投资计划信息渠道；二是与项目经理、工程部门建立投资项目进度信息渠道；三是与定额部门建立预算、决算信息渠道，以适应新的核算环境，提高投资管理的科学性。

（4）动态跟踪分析，细化预算考核。在预算管理上，加强动态监控，确保预算均衡实现。按照月、季、年度形成多区间预算体系，逐步推行滚动预算循环,实现以月保季，以季保年。按照三级预算管理模式，把各项经济活动纳入到预算管理与控制之中，对成本费用全过程进行控制。要全面实施成本预警制度，增强成本控制的针对性。坚持经济活动分析制度，对大额和非生产性费用打开分析，对重点费用专题分析，对变动异常的费用跟踪分析，发现问题，解决问题。①建立成本信息反馈预警制度。建立班组、四级、三级单位、职能部门的逐级反馈制度，全面、及时、准确地反映成本的运行动态，以超前控制成本。一是财务资产管理中心及各委派组，根据年成本计划总额，结合本单位当年生产经营实际情况，制定月度成本计划数和单位成本指标。二是建立上年同期成本发生额对比预警线。三是根据成本分析分别绘制，成本预警线。四是从费用项目在总成本所占比重和可控程度两个方面分析。五是月度总成本预警线每月绘制并于召开成本分析会时进行集中分析。预警线以下的属于安全区，可以不再进一步分析，把精力集中于超出预警线成本项目的分析上。实际成本在月度成本预警线10％以内的，由成本分析人员在分析表中注明原因即可。超出月度成本预警线10％~20％的，由成本分析人员书面写出专项分析材料，提出可能出现问题的原因和解决问题的建议。超出月度成本预警线20％以上的，由成本分析人员书面写出专项分析材料，提出可能出现的问题的原因和解决问题的建议，上报财务资产中心。②经济活动模板分析，走“制度化、模板化、全员化”之路。费用项目要逐项打开分析，按照“谁使用、谁控制，谁负责、谁分析”的原则，明确分析重点，突出超支项目的预警机制，将成本费用细分为直接可控、间接可控、分摊可控以及不可控四种。使成本控制更具针对性和有效性。继续依靠资金控制、ERP控制、内控制度、月度考核四条防线，确保预算均衡实施。③严格履行内控审批手续。一是资金预算委员会根据资金来源和生产经营任务下达业务预算，除资金量外，尽可能下达业务量。二是各分工科室和负责人依据生产实际，安排业务预算指标内各项经济业务的开展。三是对不可抗力原因超出预算指标的部分，各业务科室要以书面的形式，经批转资金预算委员会组织落实，将落实结果报企业主要领导审批后实施。四是企业领导安排给各业务科室的其他任务，各业务科室需在10日内将批复后的书面报告送交财务资产管理中心预算组备案，以便安排资金渠道及办理相关内控手续。五是安排的业务预算为完全口径的费用预算，除特殊原因由企业主要领导书面签批单独追加的费用之外的所有费用，都应包含在下达的业务预算范围之内。④责任明确，考核到位。预算考核委员会，将各科室业务预算指标完成情况与承包奖金挂钩20％，对各科室进行考核并兑现。以台账的形式对费用分单位分内容进行登记，细化核算，建立了重大费用电费、水费、材料，及当年纳入分公司预算考核的管理费用，通过这种与本年度预算结合，并细化核算后，形成进一步真实的零基预算控制数据，更有利于逐步完善预算管理控制。从而形成了多维度的预算差异报告。目前已实行了企业对三级、三级对基层、基层对班组的三级内部经营承包管理模式，形成了垂直负责式承包指标保证体系。内部经营承包责任书的签订率达到100%。按照月、季、年度形成多区间预算体系，逐步推行滚动预算,实现以月保季，以季保年。⑤严格考核，落实考核部门的考核职能。在考核过程中，各专业管理科室都能够根据月度考核情况，在成本及单项能耗等指标出现较大波动时，及时作出反应，由负责单项考核的科室部门牵头，经营管理科等相关管理部门参加，组成专项考核小组，下基层进行专项调研，解决基层单位生产管理上存在的问题，保证对油田承包指标的完成。

增强考核的针对性和实效性。加强月度考核的力度。月度考核采取由月度安全值班领导带队，经营管理科及相关考核部门人员参加，组成月度综合检查考核小组，采取随机抽查的方式，深入基层岗位运用看现场、查资料、岗位测试等形式进行检查考核。考核内容主要包括：经营指标完成情况，阶段性重点工作完成情况等。并结合机关夜查情况和各部门平时掌握的情况进行考核。经营管理科负责汇总各路检查考核情况，并及时发布考核通报，考核通报在月度生产例会上以红头文件的形式印发。对于项目投资而言，项目投资的决策者和管理者责任重大。建立领导集体决策和授权决策制度，做到决策过程和决策结果有记录。单位行政一把手是单位投资管理的第一责任人。对投资管理做得好的，要表彰奖励;对盲目上项目、违反决策程序上项目造成严重经济损失的，要追究主要决策者的经济、行政直至法律责任。审计和监察部门要定期组织检查和监督，及时通报情况，做到警钟长鸣。

三、精细化的全面预算管理取得的效果

1.完善了预算管理方面的各项规章制度，夯实了各项预算管理基础工作。

2.职工参与预算管理的积极性明显提高。

3.财会人员主动了解生产经营过程，积极参与，献计献策，有效解决了成本预算管理中的瓶颈问题。

4.企业的生产经营活动通过运用全面预算管理法，费用要素得到了有效的控制，尤其是十项管理性费用额明显下降。

（作者单位：中国石化股份胜利油田分公司油气集输总厂 山东东营 257000）（责编：若佳）