对深化高校后勤服务社会化改革的思考

谭亚伟

摘 要：随着我国高等教育事业的不断发展，高校后勤社会化改革面临新的形势，必须加大改革力度，加快改革步伐，实现后勤服务社会化改革的最终目标。

关键词：高校 后勤服务社会化 改革

中图分类号:G474 文献标识码:A

文章编号:1004-4914(2009)06-095-02

一、高校后勤服务社会化的特征及其内涵

后勤服务社会化是指通过分流将高校后勤服务纳入社会主义市场经济体制，建立由政府主导、社会为主、高校选择、办学需要的市场化服务体系，使传统上由学校直接承担的教学、科研的后勤保障和师生的生活服务，逐步与教学、科研工作分离，发展成为独立的新兴高校后勤产业。

作为市场化的产业实体，它具备企业的所有特征之外，还具有其独有的公益性和福利性的特征。它的公益性，是由任何一个国家都把教育定位在一项重要的公益性事业的基础之上所决定的。也就是说，高校后勤和后勤企业已经超出严格意义上的投入与产出，应是整个国家政治、经济、文化、社会稳定与发展乃至安全保障的一种战略性的代价投入和获益。福利性，这是教育属性和中国社会主义属性本质的体现，也是由当前所处的社会主义初级阶段的特征以及国情校情实际所决定的。

高校后勤服务社会化的内涵可包括五个方面：商品交换代替供给制，变无偿的福利服务为有偿收费服务；以专业化、集约化、社会化大生产代替封闭式的自给自足的小生产和“小社会”；以资产多元化代替全民一元化；劳务制度、物资供应市场化；后勤服务企业发展为行业化、社区化、社会化的服务于教育的后勤保障体系。

高校后勤社会化的实质是适应市场经济体制的后勤服务的社会化，是基于对中国具体国情和中国高等教育实际情况的考虑的社会化。也就是在高校后勤改革过程中，要使高校后勤服务工作经历一个“化出去”和“化进来”的变化。所谓“化出去”就是把现在高校自己举办的后勤服务职能从学校剥离，交给社会去办，或是用社会化的办法去办。所谓“化进来”就是要把社会上可用的资源、手段、机制和模式，引入高校后勤工作。通过这“两化”彻底改变当前高校存在的“小而全”的办后勤模式，减轻学校负担，提高办学效益。鉴于高校这块培养青年人才的集散地，易于引发不安全因素，为保证高校的稳定，高校后勤服务社会化必须服务于教育。因此，高校后勤服务社会化就是以市场机制改造高校后勤服务组织为现代后勤企业，使其符合市场经济规律，以经济利益和社会效益最大化为其理财目标。

二、高校后勤服务社会化改革中存在的问题

高校后勤服务社会化改革过程中，还存在着诸多问题。

1.改革步伐相对滞后，后勤运行效率低。由于大多数高校后勤从学校事业体系中分离出来以后，对今后的发展道路及改革的具体目标尚不明确，后勤实体的法律地位没有确立，后勤服务产品的性质也不明了，因此后勤社会化改革处于两难境地，改革的步伐相对滞缓。同时，后勤服务市场尚未建立健全，市场在后勤资源配置中发挥作用的程度还十分有限，绝大多数高校的改革还只局限于后勤设施的建设和校内后勤资源的整合，而校外大量优质后勤服务资源却没有得到利用。一校一户办后勤，难以实现专业化、集约化，不但后勤的运行效率低、成本高，服务质量与现代化水平也存在着较大差距。

2.新体制主导地位还未确立。高校后勤正处在由事业单位向企业体制的转化过程中，计划经济和事业管理的旧模式、旧框架还在发生作用，市场经济和企业运营的新体制、新机制初步建立，比较脆弱，优势尚难占主导地位，而且两种力量相互影响、相互制约。

3.学校承担着办企业的风险。后勤实体在一定程度上实现了独立核算、自主经营，但绝大多数后勤服务实体尚未注册为独立法人企业，真正脱离学校。注册的后勤服务实体也多数属于学校独资企业。后勤服务实体要经营、要发展，就必然有风险，目前情况下，一切经营管理和投资上的风险依然由学校承担。

4.公益性要求与企业赢利性难两全。作为市场的经营者，高校后勤服务实体（企业）自然要以符合市场经济价值规律的方式提供服务产品。其以赢利为目的，追求利润最大化进行全成本核算，服务价格随行就市的企业行为无可厚非。与此同时，高校后勤体现公益性，不是一个产品经济理论的问题，而是涉及维护学校稳定大局的社会政治问题和实现教育公平、保护贫困地区和弱势群体家庭学生接受高等教育权利的教育政策问题。因此，在追求利润的最大化与体现公益性、由谁来体现公益性、怎样承担等方面很难两全其美。

5.管理不当易引发不稳定因素。高校后勤服务产品的消费对象是作为身心发展处于“准社会人”阶段的大学生和属于社会高级知识分子群体的高校教师，其学习、工作与生活的内容与方式相对固化，对生活质量要求较高而处理个人生活问题的时间有限、能力相对较弱，对后勤服务的某些方面，如安全、效率、费用、个人私密空间等比较敏感，有着特殊的要求。学校自办后勤是服务的提供方，师生员工接受服务是被服务方，双方之间存在着对立统一的矛盾关系，这是造成不稳定问题的根本原因。由于师生员工还存在着福利观念，且随着我国社会经济的发展，对服务质量和价格的要求逐步提高，而后勤运行效率低，质量和价格难以满足需求，选择优质服务的机制又未建立起来，因此服务管理中的漏洞和不足随时都有可能引发师生员工对校方的不满情绪，并有可能造成不稳定问题。

三、深化高校后勤服务社会化改革的对策

面对阻碍改革的诸多障碍，如何才能落实好教育部提出的改革任务，有效推进改革，是当前必须认真思考的一个十分重要的问题。

1.改革管理体制。管理体制改革最核心的问题是产权问题，推行“后勤股份制公司”运行模式，则可以较好地解决产权归属问题，使政府、学校和后勤部门有一定的积极性。后勤股份制公司实行董事会领导下的总经理负责制。公司与学校的关系是公司与第一大股东的关系。公司和内部各中心是无级别单位，公司各级负责人的职级与现职不对应。公司和各中心设党总支和党支部。为适应专业化、市场化、产业化的要求，集中力量，形成合力，使后勤资源得到优化配置，形成大服务、大市场、大生产、大经营、大后勤的联合体。后勤股份制公司应实行5个“集中”，即财务集中管理、物质集中采购、生产规模集中、设备集中使用和市场集中利用。通过集中，做到优势互补，资源共用，利益共享，风险共担。

2.改革人事管理制度，实行人本管理，调动广大后勤职工的积极性和创造性。以改革为动力，转变内部运行机制。内部运行机制改革主要有人事管理、财务管理、物资管理、资产管理、监控管理和制定新型分配制度。其中改革的重点是改革人事、分配制度，打破分配上的“大锅饭”，以效益来定收入，建立奖优罚劣的分配机制。推行“双向选择，竞争上岗”的就业制度，逐步形成“岗位不是靠领导安排，而是靠自己努力争取”的新就业观念，使职工充分认识到“今天不敬业，明天就会失业”，“今天不努力工作，明天就要努力去找工作”，从而使他们爱岗敬业，积极工作，充分发挥自己的聪明才智。要狠抓管理，从严管理。事事有制度，人人有约束，是内部管理的核心，是提高效益，增强内部凝聚力、战斗力的根本保证。在分配制度改革方面，要建立和完善检查与考核制度，使检查与考核工作经常化、制度化、规范化，保证各项规章制度落到实处。建立竞争型岗位职能工资制，使后勤集团职工的工资水平与岗位、能力、业绩、企业社会效益和经济效益密切挂钩，形成有效的激励机制，鼓励先进，奖勤罚懒。

3.建立现代企业的财务管理制度。必须按照高校后勤集团公司的特点建立新的财务管理体制。一是大力加强制度建设。集团公司财务部组建后，要根据高校后勤集团公司的特点，着手建立、健全各项财务管理制度，以制度强化对会计人员的管理，规范会计行为，加强财务监督，以一套完整的制度构成新模式的运行机制。二是在后勤集团公司财务部建立内部银行，强化集团公司总体资金调控力度，集团下属各单位所有银行贷款、对外抵押担保及投资项目均经集团公司内部银行办理。三是对半独立核算的经济实体（纯服务部门）的财务实行集中管理。四是对独立核算的下属企业实行会计派驻制。五是发展网络管理，建立后勤集团公司数据库。

4.抓好学生食堂和学生公寓这两个重点。学生食堂和公寓更直接关系到学生的切身利益，最易引发不稳定问题，在全面推进改革的过程中，应重点抓好这两方面工作。要通过新的机制，加快硬件建设，完善软件管理，切实为学生提供较好的学习和生活条件。主动引进社会力量合作建学生公寓，充分利用现有资源，吸纳企业投资、银行贷款等社会资金，形成多元化的投资渠道，加快学生公寓及教师公寓的建设进程。实行学生公寓社会化管理模式。为了使学校领导摆脱繁忙的后勤事务，使后勤工作社会化，提高学生公寓的管理水平和服务质量，把新建的学生公寓委托专业公司进行管理，实行学生辅导员参与和公寓社会化管理结合的新型物业管理。

5.由政府（或通过学校）的作为来体现后勤服务的公益性。企业要生存、要发展，没有利润就没有积极性，缺少了企业的积极性新机制就无法建立。因此，在后勤市场运行中，不应强令企业赔本经营，必须给企业留有合理的利润空间。“公益性”，只能通过国家和学校的优惠政策和投入来实现。体现的方式或途径主要有两条：一是补贴服务产品供应方，降低其生产经营成本，并要求其让利给消费者。如政府（学校）对固定资产的投入，并且“零租赁”或低价租赁给经营者；对提供后勤服务的经营者实行税费减免政策；对餐饮、住宿等大宗、主要的服务项目给予部分能源补贴等等。从学校分离出来的后勤实体，在人财物等资源方面为学校解决历史遗留问题，对此政府（学校）应当给予适当补偿。值得注意的是要将学校为解决遗留问题对老职工的补贴与体现公益性的补贴区分开来，并核算清楚。二是直接补贴给消费者，即给师生在校园的服务消费予以一定的经济资助或福利补贴。

6.要选择适合本校的改革途径。改革的最终目标是一致的，但实现途径可以不同，各高校应根据自身的情况，选择简便有效的办法。例如，多数高校成立的后勤服务实体，为高校进行后勤服务社会化进行了有益的探索。还有的在尝试建立跨区域性大后勤集团的管理模式，打破“一校一户办后勤，校校后勤办社会”的旧体制，走专业化服务、规模性经营、现代化管理的路子，实行后勤资源共享，优势互补，降低服务成本，创造规模效益。如北京邮电大学、清华大学、北京师范大学、北京航空航天大学、北京交通大学等高校正在联合筹建“北京恒通高校热力工作公司”，就是实行大后勤集团经营管理的一种很好的尝试。至于采用什么样的模式要根据自己学校的实际情况，采用最合适的模式来实现后勤服务社会化的目标。

参考文献：

1.朱仁华.高校后勤服务社会化管理模式研究[J].中国经济与管理科学，2008(6)

2.黄永胜.高校后勤服务社会化战略实施研究[J].中共山西省委党校学报,2006(4)

3.盛裕良.高校后勤社会化改革回顾与前瞻[J].教育发展研究,2005(11)

（作者单位：湖南对外经济贸易职业学院 湖南长沙 410114）

（责编：贾伟）