浅谈路桥施工企业项目成本管理

吴三涛

【摘要】文章分析了路桥施工企业项目管理中普遍存在的管理滞后、成本控制不严等弊端,有针对性的提出改进方案:一个前提;两个关键;三个体系;四项措施等。

【关键词】路桥企业;项目成本

项目成本管理对施工企业来说是一个极具挑战意义的课题,笔者就施工企业项目成本管理中普遍存在的问题及采取的对策作一简要阐述,以其有所裨益。

一、存在的问题

1、成本观念谈薄

受传统成本管理观念束缚,一些施工企业领导成本管理意识不强,重视不够。节约意识不强,讲排场、摆阔气、搞攀比的现象比较严重;有的重事后轻事前,特别是有些主管领导只看一时效益高低不问效益来源、不管过程如何。

2、系统环节松散

成本管理是一个系统工程,需要各个环节来协同完成,如成本预测、计划制订、过程控制、方案优化、活动分析、经济核算、绩效考核等,需要构建一个完整的运行系统。对每一个环节的放松,都有可能导致成本管理指标发生重大变化。某些施工企业在运行过程中,常常是某个环节众人抓、某个环节无人问,放松或忽视一个或几个环节的情况几乎随处可见,常常是落后的做法不能改进提高,好的做法不能一贯坚持,时重时轻、时紧时松。

3、管理手段落后

在开展成本管理活动中,不少单位墨守成规,管理落后。有的凭经验管理,死抱着过时、落后的思想和做法不放,好的做法不能及时吸收应用;有的在学习先进单位的经验时,不联系实际,死搬硬套,效果不佳;有的虽然建立了一些管理制度但没有很好地组织运行,缺乏必要的预控手段和监控措施,最终留下一些“黑洞”和“死角”;有的重“揽”轻“管”,以“包”代“管”,在一定程度上妨碍了工程项目成本管理工作的有效推进。

4、指标没有量化

目前有的施工单位还没有建立一套科学的定量指标体系,有的是“拍脑袋”定指标,指标不合理;有的是采取简单提取比例法,定量不准确。

二、采取的主要对策

1、一个前提

“一个前提”就是坚持以经济效益评估为前提。工程项目中标签订合同后,公司成本管理部门及项目部有关人员要对工程项目进行经济效益评估,制定项目目标收益指标。

2、两个关键

(1)领导重视是开展成本工作的关键。各级主管领导和总会计师要亲自主抓、身体力行,不能只说在口上或写在纸上,而要提高认识,更新理念,积极推行,正确引领,提供一切必要的基础资源。

(2)狠抓落实是关键。没有规矩不成方圆。建立并完善配套的成本管理制度是开展成本管理工作的必要条件,强化制度执行力是推行项目成本管理的有力保障。

3、三个体系

(1)建立内部价格体系。工程项目开工后,公司成本管理部门依据施工定额、设计的施工组织方案和调查或招标确定的材料、劳务、机械价格等,制定科学的内部价格,作为责任成本计算、计量与考核评价的依据。

(2)建立定量指标体系。从成本目标的制定到完成目标的考核,整个过程都要有完整科学合理的定量指标体系作为平台。要将变更索赔增加净收益,材料、设备、劳务招标节约成本,施工组织方案优化节约成本,节省工程数量节约成本,缩短施工工期节约成本等指标逐级量化,以达到“量体裁衣”的效果和目的。

(3)建立考核评价体系。考核评价是责任成本管理的“灵魂”。通过考核评价,对在成本管理中的有贡献人员,给予相应奖励;对弄虚作假、玩忽职守造成经济损失的人员,视损失大小给予相应处罚。切实使每一级、每个人都能自觉控制成本,切实提高全员参与成本控制的积极性。

4、四项措施

(1)优化资源配置。项目管理内容主要就是项目资源的配置管理,项目资源主要包括人力、物力、财力等生产要素。项目资源选配的好坏,直接制约着项目工作的顺利开展,影响着项目成本的高低。项目资源配置要遵循适时适量、因地制宜、比例适当、组合优化的原则,既满足施工生产需求,又不能因为过剩造成浪费。一是按照高标准、严要求的原则选配项目领导班子及主要人员,项目人员在选配时,要统一思想认识,明确项目自始至终的责任,公司总经理与项目经理要签订责任书。二是选好施工专业队伍。内部队伍要配备精干高效的管理人员和技术人员,外部劳务队要采取公开招标方式选用,必须具备一定的施工能力和施工经验,录用数量要适宜。三是配置适宜的机械设备、车辆及施工工具,确保施工机械既保障施工生产顺利开展,又不相对过剩。

(2)优化施工方案。本着“方案指引成本,成本制约方案”的原则,以保证工程质量、安全、工期,提高劳动生产率及机械利用率的要求为前提,做好现场可利用资源调查,充分理解、吃透与业主签订的合同条款,科学制定施工组织方案,逐级优化组织设计,发挥方案预控在成本管理中的主导作用。做到技术上先进,经济上合理,环节上均衡;确保工序高效、操作可行、方案最优、成本最低。

(3)主要材料集中控制。由于施工行业主要材料数量多,价格受市场影响波动较大,因此除业主供材料外,项目所需全部材料设备,应当统一由公司成本管理部门会同项目部编制实施细则,组织采购和实施供应。一是主要材料采购,要控制在经项目总工程师签认后的施工图纸和定测资料分析计算列出的材料数量清单的80%以内。二是物资设备采购必须采取公开招标方式,择优选定供货单位,在保证质量的前提下,选择最低价格、最佳进货时间、最优运输方式,尽量采取厂商直供现场的送货方式,减少中间环节和二次搬运费用。三是辅助材料由项目部自行采购,其价格在预算价内从严控制。物资部门必须根据责任成本预算中材料的消耗量,按材料类别、型号建立材料消耗量控制台帐,并依据施工图纸和按定测资料编制的数量清单,实行限额领料管理。

(4)工程数量控制。一是建立工程量总工负责制。项目总工程师具体对确认工程量、分包工程量、建立工程量台账、工程量结算等环节审核把关,严格审定工程数量清单,严禁超量计价、超量采购等违规现象发生。二是开工前,项目总工程师必须到现场组织图纸会审和线路定测,确认工程数量。在审核过程中,如清单数量少于实际施工数量,应及时与业主和设计院沟通联系,争取提前进入变更索赔工作。三是依据施工图和现场定测情况确定分包工程数量,经项目总工程师签字确认后,作为编制分解责任预算的依据;分包工程数量与实际完成工程数量的差额为责任成本节余,因管理失控,超出的数量为责任成本超支,要追究有关人员的责任。四是建立工程数量管理台账,每期计价后及时登记,对施工队验工计价的工程数量必须严格控制在已核定工程

数量之内。五是各单位录用外部队伍,必须实行劳务招标,项目使用的外部劳务一律要先签合同后上场,要按照实际完成的工作量计价,按合同规定的综合单价进行结算,严格执行先计价后付款,严禁超计价超付款等问题发生。

现代施工企业面临的新经济环境和建筑市场的发展趋势为项目成本管理赋予了新的涵义,深化了项目成本管理的概念和内容。集中体现为项目成本管理的好坏不仅仅直接影响着企业的经济效益,而且关系到企业的生存和发展。因此,工程项目必须以追求利润最大化为目标,紧紧抓住成本这个“牛鼻子”,走低成本扩张之路,只有这样,施工企业才能增强竞争实力。

温州瑞安人,大学本科学历,就职于浙江财经学院.