简析EMS服务商J公司HR的三个“法宝”

陈晓慧

摘要随着经济和市场全球化程度的进一步加深,各个行业、企业对人才越来越重视。而同时EMS(Electronics Manufacturing Services)电子制造服务企业也面临着竞争日趋激烈的现状,为了应对严酷的市场竞争和日益白热化的人才争夺,如何找到、留住、发展适合企业的优秀人才成为EMS企业越来越关注的问题。本文以J公司为例,简要阐述和分析了该公司在寻找人才、留住人才和发展人才的方面的三个行之有效的做法,以供其他企业借鉴。

关键词EMS人才人力资源

中图分类号:C93文献标识码:A

EMS(Electronics Manufacturing Services)电子制造服务,又称电子代工服务,是一个始于上世纪60年代的新兴产业。它指为电子产品品牌拥有者提供制造、采购、部分设计以及物流等一系列服务的生产厂商。相对于传统的OEM或ODM服务仅提供产品设计与代工生产,EMS厂商所提供的是系统的解决方案,从提供如物料管理、后勤运输等方面的服务到售后产品维修的服务。EMS就是一个全线的服务,包括,產品开发、產品生產,这当然包括產品的採购、產品的品质管理及运输物流,一般 EMS都包括以上这些。随着经济与市场全球化的程度加深,EMS产业也获得了蓬勃的发展。

EMS企业是电子供应链上最后受到全球经济衰退影响的一环,但是2010年将是止跌反升的契机。因此,IPC-国际电子工业联接协会在近日出版的市场报告中指出,尽管世界经济在2008年和2009年遭受重创,电子制造服务(EMS)的全球市场会继续增长的势头。随着全球经济的慢慢恢复,全球EMS市场预计将在2013年之前达到每年8.1%的增幅。

因此,各个EMS服务商纷纷加紧秣马厉兵,希望抢占先机获取更多市场份额。而在这样的形势下,人力资源-包括科技和专业人才以及合格的熟练工人-成为能否在增长势头中抢先竞争对手一步、获得进一步发展的最重要资源之一。

源自美国的J公司作为一家在全球22个国家地区拥有85,000多名员工的全球领先的EMS服务商,在人力资源管理特别是人才管理方面有非常丰富的经验,并在多年的经营中“炼出”了多件搜寻、甄选、培养和发展J公司化人才的“法宝”。

J公司成立于上世纪60年代中期,尽管历史不长,但从其人力资源管理采用的先进技术与行之有效的方法上,都能让人感受到公司真正尊重员工、重视人才培养的企业内涵。

自1996年进入中国以来,J公司一直是在华外资EMS公司中较受欢迎的雇主之一,人才流失率始终保持低于行业平均。而众所周知的是,EMS是一个竞争激烈的行业,在EMS企业工作的辛苦和压力也是大于在OEM公司的,那么为什么J公司能吸引并保持住人才呢?除了J公司在行业中的规模和地位对人才的吸引力之外,良好的、以人为本的人力资源管理更是使J公司吸引和保留了大量优秀人才、从而在残酷的市场竞争中保持不败的主要原因。

1 招聘之门“向内开”

在人才搜寻与甄选方面,J公司的招聘工作除了通过校园招聘、招聘网站和专业猎头服务外,还把招聘之门“向内开”- 实行内部招聘和员工推荐。J公司始终认为最合适的人才是J-ized人才(即“J公司化的”人才)。任何人才来到一个企业中,只有在适应并认同企业文化的情况下,才可能发挥最大能力,为企业带来最大效益。而显然,从外部招聘的“新来乍到”的人才在初入公司时,无人能确定他/她是否将会J-ized,这是外部招聘的一个不可避免的风险。J公司的内部招聘(Internal Position Opportunity)从岗位分析、配套的内部沟通到与企业文化、内部激励机制、培训体系相结合,是一个完整、缜密的体系。J公司的人力资源管理人员认为,岗位分析是招聘的基础,离开了岗位分析,整个招聘活动将会陷入一种极其混乱的状态。内部招聘也不例外。它不仅为招聘人提供甄选的依据,也是为应聘者提供招聘要求的依据,因此,内部招聘公布的工作描述(Job Description)与外部招聘的并无二致,详细描述了工作内容、职位级别、汇报关系等,罗列了对应聘者在教育程度、工作经验、专长能力等方面的要求,向全公司所有员工通过公司电邮形式发布。意向应聘者能从岗位分析中找到准确的招聘要求,并与之自身的实况对比。这样做不仅可以让一部分不符合招聘要求的应聘者首先就在心理上对自己进行那“筛选”,节约招聘成本,而且在让更多能人之士广泛参与的同时,也使招聘的公开性和平等性得到了员工的认同。除了内部意向应聘者必须在投递简历时提交由其当前直接主管签字同意的《内部应聘确认书》外,内部招聘的面试甄选流程与外部招聘的恪守一样的公平和人职相宜的原则和流程。

有人在总结内部招聘的弊端时认为内部招聘容易导致出现思维、行为定势,使企业逐渐丧失创新性。这种担心不无道理,特别是在如今技术、经济飞速发展、竞争日益激烈的时代。但是,内部招聘要避免这种思维、行为定势也不是无法可循的。J公司就凭借企业文化从根本上避免了这种情况的发生。一个企业的发展方向若从软的方面来讲,是由企业的文化所牵制。因此,员工的创新理念当然离不开企业的创新文化。具体到内部招聘上,就是全面了解应聘者的工作表现和术业专攻,再从这些信息中判断应聘者是否有创新理念和创新精神,预测未来的发展趋势。这个过程在J公司通常是由人力资源部门的招聘专员、应聘者当前的主管以及招聘人共同完成的,避免了“一家妄言”和草率行事。

并且,内部招聘并不是一个短暂的、一次性的行为,在J公司,这仅仅是一个开始,内部应聘者一旦应聘成功,公司对其的有针对性的甚至可以称得上量身定做的培训也随之展开。这些培训计划通常是由招聘人、本职位相关的职能部门的技术或管理人员、人力资源部门的培训专员共同针对成功应聘者制定开展的。因为多数时候,内部应聘者都不是需招聘职位的本部门或职能的员工,而即使应聘成功,仍然会需要学习或提高的方面。

除了内部招聘外,J公司还有一个“员工推荐”(EGE)项目,即向所有员工公布职缺,员工可将认为合适的亲朋好友甚至前同事推荐过来应聘。如果推荐的应聘者成功应聘,则推荐的员工可以根据职位的高低获得相应的现金奖励。这个项目同样秉持着公平、公正、透明的原则,受到广大员工的欢迎,既为公司带来了新鲜血液,也从很大程度上保证了新进员工与公司的融合速度。

2 人才发展之路“从内走”

J公司吸引和留住人才的另一件法宝就是员工发展。公司设立了J大学,提供各类技术、管理、通用课程,员工可以通过公司内部网在线学习并通过考核后获得相应的J公司全球认可的证书。J公司近几年快速发展,为避免遇到人才瓶颈,早在几年前便在全球推广实行了继任计划。很多知名企业很早就已经开始了继任计划的实施,众所周知的通用电气的杰克·韦尔奇就是通过继任计划走上了传奇CEO之路的。人才继任计划是指在本岗位任职者正常任职的情况下,由部门负责人着力发现并培养本岗位后备人选的行为。后备人选一般来自于下一级岗位,它是作为本岗位的储备,并非取而代之。J公司现已在全球建立了所有中层管理职位的人才继任档案。公司在确认了继任者的情况下,经本人同意,结合企业人才发展与培养计划,给予继任者更多的业务、管理沟通方面的辅导以及培训机会,使继任者获得提升,从而具备担任上一级岗位的资质和能力。这样,公司内部通过这个人才继任计划形成了人才梯队,保证了人才队伍的连续性,可以从长期满足企业持续发展的需要。

3 全球人事服务热线

J公司不断引进先进的理念和工具来完善自身的人力资源管理工作。J公司有一个从世界上的任何一个分部都可以直接拨打的“全球人事服务热线”,由人力资源部门委派专人回答任何员工对任何人事相关问题的咨询、接收任何关于公司的投诉和建议、意见。接听人员还会在需要的时候将问题转给相应的人力资源负责人由其解答。人力资源管理部门会及时将投诉、意见、建议汇总并在需要的地方尽快给出回复,有特殊价值的建议、意见还会被尽快交到全球高级管理团队手里以供参考甚至采纳。可以说,这个热线既为员工提供了匿名而又公正的渠道,又广开了公司的言路,这个热线与每个分部当地的各种开放式沟通的政策和行为相结合,在公司营造了一个平等、顺畅的沟通环境。

J公司希望员工把公司当成自己的家,有归属感,而有了这些“法宝”,公司就更像一个充满活力的所有员工的大家庭,吸引着更多的外部的人才加入,也吸引着更多的内部人才留下与公司共创美好未来。