强化全面预算管理 提高企业抗风险能力

赵 晖

赵晖

(中国平煤神马能源化工公司,河南 平顶山 467000)

中图分类号:TV512文献标识码:A文章编号:1673-0992(2009)09-071-02

摘要:预算管理可优化企业的资源配置,全方位地调动企业各个层面员工的积极性,是统领企业各项基础管理,促使企业效益最大化的坚实的基础。目前,有相当一部分企业存在着预算管理不健全、执行不力、考核不严流于形式等问题,预算管理作用没有应有发挥目前,许多企业不进行预算或只有预算编制,而没有执行控制分析考核等整个管理过程,虎头蛇尾。开始振振有辞,未到年中就悄无声息。在当今金融危机肆虐下,强化全面预算管理尤其重要。

关键词:预算管理;严格考核;抵御风险

预算管理可优化企业的资源配置,全方位地调动企业各个层面员工的积极性,是统领企业各项基础管理,促使企业效益最大化的坚实的基础。目前,美国金融危机,通过金融、贸易等方式向世界传导,全球经济明显减速,其影响之广、破坏之大前所未有,被称为“20世纪30年代大萧条以来最严重的危机”。企业面临市场萎缩、产品售价下滑,效益直线下降。企业如何抵御市场严冬的考验, 笔者认为强化全面预算管理是企业增强抗风险能力的有效途径之一。

一、企业预算管理存在的问题

目前,有相当一部分企业存在着预算管理不健全、执行不力、考核不严流于形式等问题,预算管理作用没有应有发挥。

1.对实施全面预算管理的作用认识不足

在我国全面预算管理起步较晚,企业过去又长期处在计划经济中,对全面预算管理的实施在企业生产经营中的重要性认识不足,造成一些单位经营者不愿施行全面预算管理,或者自己不能认真遵守并监督全体员工按照预算管理企业的经营运营,而热衷于随意性强的行政命令来管理企业。即便是制定预算管理制度,大多也是停留在“写在纸上,贴在墙上”给别人看的表面文章,这是目前部分企业管理水平不高,效益低下的原因之一。

2.预算管理制度不健全,控制弱化

目前,许多企业不实行预算管理或只有预算编制,而没有预算执行控制、分析考核等整个管理过程,虎头蛇尾,开始振振有辞,未到年中就悄无声息。只是将预算当作财务的局部工作而非企业经营管理的重要模式来看待和执行,加上预算编制要么定得太高无法执行,要么定得太低没有动力等因素,使预算管理体制失去了其应有的刚性和严肃性。当前企业效益低,抗风险能力弱与企业不住重视预算管理不无关系。

二、预算内容和编制方法

全面预算体系包括利润预算、资本性支出资金平衡预算、现金收支平衡预算、资产负债预算、现金流量预算等。 利润预算包括:销售收入预算、产品成本预算、燃料成本预算、财务费用预算。投资收益预算等。预算的编制要求根据资产经营管理考核目标,在确保完成公司分解下达的经营目标的基础上,正确测算生产、销售情况来加以编制,月度利润预算根据年度预算分解编制,分解时要结合各月的实际情况并做到各月间尽可能平衡,避免大起大落。 资本性支出资金平衡预算包括资本性支出来源预算和资本性支出预算。资本性支出项目的安排要坚持量入为出的原则,全年支出总额不得突破来源总额,项目资金来源不准留有缺口,必须把“有保、有缓、有备”作为基本原则。对于企业可持续发展起关键作用的重点项目,要优先安排预算资金。对于符合企业战略方向,对今后发展有支撑,但市场前景不明朗的项目,通过合理调整预算资金,控制工程进度,使项目建成之时正是市场转暖之时。即便是在自己困难时期,也要安排适当的资金超前研究和储备一批战略支撑项目。因为战略支撑项目是成长性强、成长性好、关联度大的当家项目,是决定企业竞争力和未来的主导因素。

现金收支平衡预算包括现金收入、现金支出、现金余绌、现金融通四部分。现金融通时要考虑满足正常周转需用的现金存量总额,在现金缺额较大时要考虑现金筹措的可能性;如果筹措的资金不能达到平衡要求,则应考虑调整和修改资本性支出预算。 资产负债预算主要侧重于有关财务指标的控制,如使资产负债率、应收账款周转率、流动比率、速动比率等指标达到上级的要求,资产负债预算应制约其他预算的编制。 现金流量预算根据利润预算、资本性项目预算及有关资料编制,包括在经营活动中及投资、筹资活动中的现金流量。在编制现金流量预算时,上下级之间的交拨款项等。

三、加强全面预算管理的思考

预算管理是统领企业各项基础管理的基础。建立起了覆盖采购、生产、销售、库存、资金成本、利润等企业生产经营各个环节的预算管理体系,保障企业发展战略的实现。形成适合企业实际情况的预算管理模式设立,以提高企业竞争力。

1.建立全面预算管理体系,明确责任

通过目标费用分解,在年度生产经营目标基础上制定出了全年费用预算指标,并层层分解为切实可行的可控性费用支出标准;通过目标费用考核,减少了预算费用的超支可能。对供销环节制定专项经济责任制;对于管理费用的考核,实行了按月汇总、按季考评的方式,每季度将实际支出的费用与预算分解指标进行对比考核,按照成本费用完成情况执行节超对等奖罚。

2.预算的编制,要以产品市场价格为基础,从盈亏平衡点出发,倒推成本费用控制额

产品生产成本及期间费用的控制指标的制定是滚动的,要随着企业和市场不同时期的具体情况不断更新,以这种自我否定从零开始的方式,推动企业各项管理不断上台阶,以适应变化中的市场。

3.预算管理的事中控制是问题关键所在,应严格费用支出审核

实行一支笔审批、统一调度、先收后支、统筹安排的资金管理原则,提高资金的使用和运营效果;每月根据产量消耗指标和工程建设进度,编制现金流量预算计划,合理安排现金支出;对材料采购、保管、发放的控制,实行招标、比价采购、盘活存量资产,实行限额领料制度,控制材料浪费;加强费用审核,严格控制支出,对可控部分则明确计划指标,落实到各部门。对不可控的费用做到开支合理。 同时,建立费用分析制度。通过开展目标费用的信息反馈和分析工作,来找出问题,及时制订改进措施,使目标费用管理具体化、系统化、合理化。 4.以现金流量为主线,实行预算动态控制

加强资金的计划性。对各项现金支出编制用款计划,按资金计划逐级审批后方才使用。对更新、大修支出及设备新增支出,统筹兼顾,根据预算按照轻重缓急有计划进行;结合资产清查,强化资产管理。对涉及修理费等机物料消耗的项目,权衡预算,能修则修,不能自行修理的方可委外修理,尽量做到费用节约;对各项可变费用,从源头抓起,从紧掌握,在资产清查基础上,制订出包括办公用品、电话费等各种费用支出的控制性规章制度。加大应收账款的回收力度,重点加强长期欠款客户的催缴,谨防呆坏账的发生,按照每月生产经营计划确定当月的应回款金额和货款回收率指标的完成,每月实际回收的货款和回收率指标核发销售部的绩效工资比例。

5.严格考核兑现,将全面预算管理落到实处

企业应当组织全面预算审计,发现并督促整改全面预算执行中存在的问题,充分发挥内部审计的监督作用,维护全面预算管理的严肃性。将全面预算目标执行情况纳入考核及奖惩范围并严格考核兑现。

建立一套切实可行的奖惩考核办法,明确规定各种考核指标及办法,使各项预算指标真正同职工切身利益挂起钩来。有了指标就有了责任,该罚的一定要罚,该奖的一定要奖,不能随意改变考核奖惩办法。只有这样,才能保证预算指标的完成,才能把成本费用控制落到实处。

总之,预算是行为计划的量化,这种量化有助于管理者协调、贯彻计划,是一种重要的管理工具,在许多企业中得以广泛应用,并取得了好的效果。 企业间的竞争,其实质是企业管理水平的竞争。强化全面预算管理,提高企业管理水平,将过高的成本费用降下来,企业才能在度过经济危机这个寒冬市场经济的大潮中求得生存发展。

参考文献:

[1]陈晓红.全面预算管理理论与实务.湖南:湖南人民出版社.2001.10

[2]张斌 预算与预算管理新理财.2007.6