动态战略平衡理论下企业增长拐点研究

陈沁磊 郑晓燕

摘要:企业“增长拐点”问题在现代经营实践中普遍存在,一旦产生这种现象,企业将出现严重衰退甚至威胁生存。运用动态战略平衡理论完整解释“增长拐点”产生原因,并提出避免这一现象产生的对策与建议。

关键词:增长拐点;动态战略平衡;动态战略情境;战略进程

中图分类号:F293.3

文献标识码:A

文章编号:16723198(2009)20001402お

1问题的提出

企业若想保持长期发展,就必须在不同的动态战略情境下有效平衡主动性与被动性这两种战略进程,驾驭战略惯性。而如果无法驾驭战略惯性,不能动态平衡好两种战略进程,企业就会遭遇严重衰退,威胁生存,也就是产生所谓的“增长拐点”。那么,现实中的“增长拐点”究竟如何产生?如何利用该理论来帮助企业预防严重衰退,得到持续发展?这些都是本文想要着力探讨的问题。

2运用动态战略平衡理论解释企业增长拐点

2.1提出假设

本文认为,导致“拐点”研究中的企业(有柯达、卡特彼乐、美国通运、亨氏、宝洁、康柏和菲利普莫里斯等)产生严重增长拐点的根本原因在于:企业未能根据不同的动态战略情境,有效平衡主动性与被动性这两种战略进程,从而形成错误战略,导致不当行动,严重影响绩效,拐点由此产生。因此,运用动态战略平衡理论应当可以很好的解释这一问题,并能提出相关对策和建议。

2.2假设验证

“拐点”研究的结论实际上已经充分支持了本文假设,这一部分将运用动态战略平衡理论对上述研究结论中占74%的主要原因作出解释,从而验证原假设。以下Pi假设为产生拐点的企业,其所处环境为(E,e),(E,e)中其他竞争参与者假设为Pj。

2.2.1第一类原因

优势地位束缚(占29%)原因,运用动态战略平衡理论的解释:当Pi所处的(E,e)由于Pj所采取的“破坏规则”的战略行动发生本质性变化,Pi突然由“稳定的行业结构”转变到“Pi-孤立的行业变革”的动态战略情境,此时行业的关键成功因素已经转变为对Pj有利,而由于战略惯性,Pi在两种战略进程上的战略倾向无法迅速调头,其被动性战略进程还没有准备好应当如何来回应这种变化,因此,一时间手足无措。正是由于Pi没有做好在两种进程之间的恰当平衡,所以一旦原有规则被破坏,其原来的竞争优势就转化为了劣势,拐点出现了。

2.2.2第二类原因

创新管理(占13%)原因,运用动态战略平衡理论的解释:还是将资源过多的投入到被动性战略中,缺乏正规的、完善的、良好运转的主动性战略进程机制,并且没有能够维持一定量的资源投入其中,只能在现有业务框架内,按照即定的战略方向,利用与开发存量资源,找到一些小的渐进式的改良机会,而无法创造出具有根本性变革意义的机会。即,根本原因还是没有处理好两个战略进程之间的平衡。

2.2.3第三类原因

外部竞争环境改变(占13%)原因,包括监管行动、经济滑坡、地缘政治格局改变,全国劳动力市场缺乏流动性等细分因素,等同于动态战略平衡理论框架下的外生环境因素e发生了改变,从而破坏改变了原来的规则。而Pi的高层不具备卓越的战略洞察力,也没有发挥好主动性战略进程,留下足够的战略弹性空间,不能迅速调整方向找到突破口,此时优势不再,拐点出现。

2.2.4第四类原因

过早放弃核心业务(占10%)原因,运用动态战略平衡理论的解释:Pi也许原先处在“稳定的行业结构”的动态战略情境中,它注意到了主动性战略进程的作用,将资源集中在这一进程,试图转化到“Pi-掌控的行业变革”的动态战略情境中,可是却忽略了充分开发和利用存量资源与机会,没有收获应得的利益,甚至为了支持主动性战略进程而放弃被动性战略进程,退出现有的核心业务,最终无法支撑,也无法真正创造出具有颠覆性的机会,采取“破坏规则”的战略行动。另一种情况,Pi也可能已经达到了“Pi-掌控的行业变革”的动态战略情境,但它变革最终的结果,却是其他参与者的独特能力更能够在变化后的规则中发挥优势,“为他人做了嫁衣裳”。还有一种可能情境是,Pi处于“Pi-孤立的行业变革”的动态战略情境中,但现有业务仍然有利可图,并没有完全消亡,此时Pi就应该仍然要合理分配一定量的资源在被动性战略进程上,攫取最后的利益,有序的退出现有的核心业务,并积极开发新的机会。但Pi没有这么做,它过早的退出了现有核心业务,最终也没能开发出新的机会。而这些情境的错误就在于Pi的战略洞察力不够,不能准确的判断所处的动态战略环境,无法洞悉各种改变将会带来的结果,从而没有处理好主动性与被动性两种战略进程之间的平衡。

2.2.5第五类原因

人才匮乏(占9%)原因,运用动态战略平衡理论的解释:Pi原先处在“稳定的行业结构”的动态战略情境中,它的一切的组织行为和战略行动都是围绕即定的公司战略,沿着即定的战略方向,按照被动性战略进程进行的,被战略惯性“方向锁定”了,其中自然也包括人力资源战略行为。平衡两种战略进程,实际上,就是平衡在两种战略进程上投入的资源,而这种资源主要的就是指人力资源。然而,每一个人都有自身的特质与属性,并不会适合于所有的战略实施,现有的人力资源在长期偏向被动性战略进程,在没有考虑过备用资源的背景下,经过筛选,考验与磨砺,留下来的都是适合实施原有公司战略的。即使公司突然(通常是被迫的)关注到主动性战略进程,并且确实产生了具有开创性的主动性战略意图,它也没有足够的资源投入到其中了。因此根本的原因还是在于没有能够恰当的处理好主动性与被动性这两种战略进程的动态平衡问题。

由以上分析可知,五个最主要的原因都可以归结为:未能在不同的动态战略情境下,有效平衡两种战略进程。而增长停滞,即公司衰退背后的元凶是:在不同的动态战略情境中,企业无法认清所处的环境,不能有效平衡主动性与被动性的两种战略进程。它们都缺乏正规有效的系统化的主动性战略进程机制,而依靠高层(通常是创始者)的直觉与洞察力来捕捉与提炼战略意图,并将其纳入被动性战略进程,产生不容致意的战略理念,从而形成强大的战略惯性,束缚创兴,等到外部条件发生颠覆性变化时,无法及时变革,导致严重衰退。

3完整解释

现在将运用动态战略管理理论完整解释“增长拐点”问题。

Pi在拐点前十年发展良好,增长势头迅猛,所处的行业结构稳定,前景乐观,它们此时处在“稳定的行业结构”这个动态战略情境中。Pi占据着现有的对自己有利的环境和竞争规则给它们带来的竞争地位;享受着存量资源给自己带来的丰厚利益;不断的沿着即定的战略方向加固原有组织结构,开发与现行公司战略相关程度高的业务机会;只能找到一些小的渐进式的改良机会,而无法创造出具有根本性变革意义的机会;以为环境不会有根本性的变革,自己将永远如此成功。总之,Pi将所有的资源投入到被动性战略进程当中,被战略惯性牵着鼻子走,而忽视了主动性战略进程。与此同时,行业的环境悄然的酝酿着变革,其他参与者们不甘心再做跟随者,Pj将精力投入到主动性战略进程中,在现有的公司战略范围之外探寻新的机会。它们可能与客户或供应商商定新型的契约,可能引入新的科技创新,还可能成功的游说了政府等等,总之Pj破坏了行业的原有规则,找到了新的发展机会,使行业的关键成功因素转化为对发挥自身独特的竞Pi优势有利,处在了Pi-掌控的行业变革的动态战略情境之中,而使得Pi突然间处在了Pi-孤立的行业变革的动态战略情境中。当然,还有一种可能是并没有Pj采取破坏规则的战略行为,而是外生环境因素e发生了改变,破坏改变了原来的规则。总之,Pi此时发现,原来的优势不对了,原来的位置没有了,原来的强势增长,突然变成了一蹶不振。它此时只有改变原来的战略倾向,将资源投入到主动性战略进程中,在对现有业务的威胁彻底来临之前开发出与自身独特能力相适应的新的机会,但由于之前从未准备过充分的备用资源(特别是人力资源),即使此时能够创造出有价值的新的战略意图,也缺乏合适的资源对其进行实施;另一方面则有序的退出现有的核心业务,但此时往往会出现很多又走另一个极端全力倚重主动性战略进程,从而过早过急的退出原有核心业务的情况。但一般发现并反应过来时,已经过晚,拐点已经造成如果不能在较短的时间内扭转颓势,企业便无法再继续生存了。

4对策与建议

基于以上分析,运用动态战略平衡理论,本文对企业如何避免“增长拐点”问题,提出如下对策与建议:

(1)掌握并运用动态战略平衡理论,培养“警觉性战略领导风格”,完善两种战略进程。

(2)设置增长停滞的预警信号,进行自我诊断。

(3)组建一支成员多样化的跨部门工作小组,由其负责搜寻公司对自身及其所在行业所秉持的一些根深蒂固的假设,并对这些假设提出质疑。

(4)开展预想式战略分析,让小组成员假想公司未来成功或失败的不同情景,看看这些情景下共同存在的问题,以确定哪些核心信念应受到特别关注。

(5)由一些高潜质员工(中层管理者)组成“影子内阁”,他们比正式的管理委员会会议早一天开,而其议程则尽可能与后者一致,前者的会议结果将对后者形成支持。

(6)给予中层必要的资源和战略弹性空间,“先试验,再选择”。

(7)邀请风险投资家参加战略审核。

(8)混合化管理,使外聘人才在高管层中的比例保持在大约10%-30%之间,同时,为组织变革储备资源、创造条件。