民营企业预算管理问题探析

张剑辉

摘要:当前,许多民营企业已经认识到全面预算管理在企业管理中的重要性,但是,我国民营企业预算不仅在理念上存在偏差,而且在预算依据、方法、决策机制等方面还存在明显的缺陷。因此,更新观念,正确选择预算目标、建立科学的决策体系、建立与自身特点相适应的预算管理控制体系、重视发挥计算机在预算管理中的作用,是提升民营企业管理水平的关键所在。

关键词:民营企业;全面预算;预算管理

中图分类号:F27文献标志码:A文章编号:1673-291X(2009)26-0099-02

全面预算管理已发展成为一种现代企业管理模式,可以说,是否应用全面预算管理关系到企业是否能成功地进行可持续性发展和综合能力的提高。许多民营企业已经认识到全面预算管理在企业管理中的重要性,并且积极探索适合我国国情的预算管理模式。

一、我国民营企业预算管理中的现实问题

(一)预算管理的思想观念有偏差

1.为预算而预算。民营企业往往比其他企业更能认识到预算管理在其企业管理中的有效作用,并把是否实施预算管理作为衡量企业管理水平高低的一个标准,但对预算到底应是什么样子,如何安排和实施预算,尚缺乏深刻的理解。

2.认为编制预算属纯财务行为。预算是在财务收支预算基础上的延伸和发展,以至于很多人认为,预算是财务行为,甚至把预算理解为是财务部门控制资金支出的计划和措施。尽管各种预算最终可以表现为财务预算,但预算的基础是各种业务、投资、资金、人力资源、科研开发以及管理,这些内容并非财务部门所能确定和左右。

(二)预算依据不充分

1.预算缺乏民营企业发展战略的明确指导。没有发展战略环境下的预算管理,往往出现短期活动,忽视长期目标,使短期的预算指标与长期的民营企业发展战略不相适应,各期编制的预算衔接性差,并且企业预算编制出发点也不尽相同,这样的预算管理难以取得预期的效果。

2.预算往往经不起市场的检验。由于预算管理中存在封闭心态,预算管理过程往往忽视对市场的调研与预测,使很多预算指标与民营企业的外部环境不相容,经不起市场检验的预算制度很难有效地在民营企业中实施。而且预算指标缺乏弹性,缺乏对市场的应变能力,这也使民营企业的预算工作难以推行。

3.预算与民营企业的实践活动相脱节。很多民营企业以历史指标值和过去的活动为基础,确定未来的预算指标值,没有认真地对民营企业的未来活动做评估。在民营企业及其各部门的活动变化较大或扩张速度较快时,用上面的办法制定预算,会使预算指标缺乏客观性,预算指标值难以成为考核和评价员工的有效基准,这样的预算管理制度肯定效果不佳。

4.执行预算缺乏有效的考核与激励措施。在预算管理过程中,以预算标准考核责任单位和责任人,并以考核结果对他们执行奖惩时,被考核方过多地强调客观因素对活动绩效的影响,故意回避主观方面的原因,考核方则常常掺杂太重的个人情感去评价被考核方,使考核过程在“有色眼镜”下进行;或者考核后没有配套的奖惩措施,使考核工作流于形式。

(三)预算编制方法过于模式化

预算编制是民营企业实施预算管理的起点,也是预算管理的关键环节。采用什么方法编制预算,对预算目标的实现有着至关重要的影响。我国多数民营企业均采用增量或减量预算编制方法,原因主要有三个方面:(1)增量或减量预算的编制简便;(2)给预算确定中的讨价还价行为留下空间;(3)承认历史水平的合理性。尽管增量或减量已经考虑了某些非正常因素,但确立增量或减量的幅度在很大程度上具有主观性,致使预算的编制未能真正起到提高效率的作用。

(四)预算审查批准中的非客观性因素影响较大

1.决策层多以预算结果满意度作为是否批准该预算的主要依据。满意度的高低无法衡量,带有很大的主观成分,也容易产生腐败。预算审批应注重预算编制内容、编制过程和方法的合理性,而不能只注重预算结果。

2.对预算的准确度期望值过高。预算是民营企业对未来行为的一种计划安排,在预算确定中体现为一系列的具体指标。管理层总是希望预计值与实际执行结果尽可能接近,但执行的结果往往是与预算指标偏离甚远,很少有民营企业能够使预算指标同实际执行结果接近或吻合。

3.管理部门的预算考核只注重费用节约额。许多民营企业对管理费用的支出仍实行预算控制,规定了管理费用超支或节约奖惩办法。但导致的结果是,有些管理部门为了节约费用,得到相应的奖励,削减了一些必要的活动。从而产生了减少工作,多得奖励,消极怠工的矛盾现象,这与实施管理费用预算控制的目的相违背。

二、完善我国民营企业预算管理的对策建议

(一)更新民营企业预算管理的理念

1.确立“以企业战略为基础实施预算管理”的新理念。预算管理是对计划的数字化反映,是落实企业发展战略的有效手段。因此,民营企业在实施预算管理之前,应该认真地进行市场调研和企业资源的分析,明确自己的长期发展目标,以此为基础编制各期的预算,使民营企业各期的预算前后衔接起来,避免预算工作的盲目性。

2.确立“面向市场编预算”的新理念。民营企业总预算的基础是销售预算,只有预计的销售额确定了,一定时期的生产预算、采购预算、直接材料预算、直接人工预算、间接制造费用预算、期间费用预算、预算资产负债表、预算损益表和预算现金流量表等才能最终确定下来。而且为了应对市场的变化,民营企业制定的预算指标值应该具有一定的弹性,减少过大的预算刚性给预算管理工作带来的风险。

3.确立“面向未来和基本活动分解编预算”的新理念。民营企业的活动是收入的源泉和成本费用的动因,以民营企业未来活动的预测为基础,并将这些活动在各单位、部门之间进行合理的分解,才能使民营企业的预算指标接近实际状况,使预算管理工作的控制与激励作用得以发挥,从总体上减少无效活动的发生,同时又保障民营企业各项增值活动的顺利实施。

(二)科学编制预算

对于小规模企业或者业务比较单一的民营企业,可以仅就管理和控制的重点编制预算。具体地说,预算内容要以营业收入、成本费用、现金流量为重点。营业收入预算是全面预算管理的中枢环节,它上承市场调查与预测,下启企业在整个预算期的经营活动计划。营业收入预算是否得当,关系到整个预算的合理性和可行性。成本费用预算是预算支出的重点,在收入一定的情况下,成本费用是决定民营企业经济效益高低的关键因素。制造成本和费用的控制也是民营企业管理的基本功,可以反映出企业管理的水平。现金流量预算则是民营企业在预算期内全部经营活动和谐运行的保证,否则整个预算管理将是无米之炊。在民营企业预算管理中,特别是对资本性支出项目的预算管理,要坚决贯彻“量入为出,量力而行”的原则。

民营企业在编制预算的过程中,应根据自己的外部环境及企业的预算水平选择预算编制方法。对于市场价格及企业市场份额情况不很确定的民营企业,应尽量采用弹性预算;而对于市场情况比较确定的企业,则采用固定预算更为合适。另外,预算水平较高的民营企业可以选择较为先进复杂的预算方法,如滚动预算和零基预算;而对于预算水平较低的民营企业,则尽量从编制简单易行的预算开始(如固定预算),以防引起工作的混乱。

(三)建立科学的预算管理决策体系

设置预算委员会是提高决策水平的重要途径。预算委员会是由各个主要职能部门的经理组成的,由首席执行官担任主席。这个委员会的工作是使民营企业内各部门甚至部门内各员工专门信息的交流更为方便,并使各单位和部门就基础假设达成一致。

对于周期性明显的民营企业,可以采用周期预算来编制长期预算,以便与企业的周期战略管理策略相适应。一方面,以企业周期作为预算编制的基础,能使民营企业在对未来进行预测时明确民营企业编制预算时所处的周期阶段,使预算更加符合民营企业的实际情况。另一方面,战略管理的一个重要实现方式是实行周期战略。这就更加要求民营企业以周期为基础来编制预算。

(四)正确理解预算管理与绩效的关系

预算是一种系统的方法,用来分配民营企业的财务、实物及人力等资源,以实现民营企业既定的战略目标。民营企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度,有助于控制开支。预算本身并不是最终目的,更多的是充当联系公司战略与经营绩效的工具。预算体系在分配资源的基础上,主要用于衡量与监控民营企业所属各单位、部门的经营绩效,以确保最终实现公司的战略目标。民营企业的经营管理是一个复杂系统,要与民营企业绩效管理体系相结合,形成一个完整的民营企业业绩控制系统,预算才能够充分发挥其战略监控的作用。

(五)建立适应自身特点的预算管理控制系统

1.科学构建预算控制组织。(1)建立分级预算控制体制,除了必须建立和完善一级预算以外,对于一些重要的单位和部门的预算和项目预算,应该将预算项目进行进一步的细化,建立二级预算,并正确划分各预算归口管理部门;(2)健全预算反馈机制。预算控制系统要发挥其应有的职能,必须依赖于灵活有效的预算反馈机制;(3)将预算的编制过程与计算机和网络技术结合起来,提高预算的准确性和效率性。

2.完善和创新预算控制评价分析与信息反馈机制。从评价指标设计来看,影响民营企业战略和目标实现的不仅仅是财务因素,还包括非财务因素。因此,在设置和选择评价指标时,首先,应该考虑能够反映民营企业战略和目标实现影响因素的指标;其次,应该既包括财务指标又包括非财务指标。另外,评价指标应该根据管理层次、工作性质、承担任务等条件的不同而不同。从评价方法来看,评价方法不但要应用定量评价,而且要应用定性评价;不仅要应用综合评价,而且要应用动态评价;不但要采用水平分析,而且要采用结构分析、比率分析和因素分析等方法。在具体应用时要灵活掌握,针对不同的分析对象采用不同的方法。

凡事预则立,不预则废。在当前挑战与机遇并存的情况下,民营企业只有脚踏实地搞好预算管理与控制,才能确保决策目标实现的持续化与高效率性,确保民营企业的持续健康发展。