新时期战略性绩效评价系统思考

孙月华

摘 要:文章剖析了绩效评价理论的研究趋势及动力,另外重点介绍了以平衡计分卡原理为代表的战略性绩效评价系统,结合新时期我国企业发展环境,在实践中完善平衡计分卡,为企业战略实践提供思路,实现可持续发展。

关键词:绩效评价;战略性绩效评价;平衡计分卡

中图分类号:F272.92 文献标识码:A文章编号:1006-8937(2009)24-0003-02

1西方绩效评价理论演进趋势及动力

19世纪工业革命以后,西方企业规模日趋扩大,日渐明晰的产权关系出现了,而企业开始绩效评价活动也已有一百多年的历史,发展主线从传统企业财务评价到到20世纪90年代融入战略性全局思维、以战略为导向的关键绩效指标评价,企业绩效问题的研究获得了极大的发展。

在20世纪80年代前,基于投资者和债权人的利益的财务绩效评价几乎是企业绩效评价的全部内容。财务评价的具体内容基本上包括了企业偿债能力、营运能力和盈利能力,并以此评价结果与经理人或雇员的报酬挂钩。20世纪80年代企业绩效评价所用的方法仍然是杜邦财务分析法和萨泰(Satty)教授提出的层次分析法。财务指标最大的优点在于可以量化,且操作方便。其数据来源于会计系统,取得比较方便,可信度比较高,能够对企业战略和经营战略的结果进行量化而总结地评价,评价结果具有较强的公信力。但是,由于传统的绩效评价建立在管理会计信息基础之上,也就承袭了传统会计的一些缺陷。

20世纪末,动荡多变的竞争环境和信息经济的崛起迫使企业为求得生存发展必须要成功制定企业战略并以优于竞争对手的方式实施战略,才能为持续不断地企业及客户创造价值。那么,新的竞争环境对企业绩效评价提出了新的要求,十几年来以财务指标为主、面向企业内部的传统绩效评价系统显得不再适应,并不能全面反映企业的资源和实力。

另外,进入20世纪80年代,随着国际经济一体化进程加快和竞争剧烈程度的加深,对企业的评价不仅被投资者和债权人所关注,企业内部管理者、政府、社会公众、雇员等其他相关利益者都关心企业绩效。以财务成果作为评价准则的绩效评价体系的局限性日益凸显,经济和商业环境的变迁以及全面质量管理(TQM)、准时生产(Just-in-Time)、弹性生产(FSM)、大规模生产(MP)、规模生产与科学管理范式(MP/SM)等生产组织方式的引入,造成原有的财务评价体系与这些先进的生产组织方式产生了极大影响,造成对企业绩效评价体系的内容逐渐从传统意义上的财务评价向更加注重战略机会选择、核心

竞争能力和持续发展与企业治理结构、环境适应性和资源合理配置的有机结合与互动影响评价方向发展企业绩效评价体系在方法技术上已开始从财务评价的盈利率与资金管理效率(如ROI)等向战略性绩效评价扩展。在20世纪80年代末,对基于战略管理的业绩评价的研究迅速升温。以罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿1992年提出的平衡计分卡理论为主要代表的平衡模式成为当今企业战略性绩效评价的主流。

而深究绩效评价模式演进的内在原因和动力,主要来自于当今企业环境的变化和对战略管理需求的增强,以财务指标、数据为核心的财务模式和价值模式的固有弊端在其中越来越显得不适应,不能满足企业管理的需求。

2 新时期战略性绩效评价系统模型的构建

当今企业的竞争力在于对机会的感知、学习的速度、创新能力、质量保证、柔性、可靠性和敏感性。系统理论认为系统的结构决定其功能,因此,绩效评价系统的系统分析和设计的优劣至关重要,它将关系到后期系统实施的效果。一个真正的战略性绩效评价系统应该是均衡的、整体的,系统在设计时应强调企业关键的输入、输出和过程变量。当今动荡的市场和环境需要一个有效的绩效评价系统来支持管理者的决策和行动,这样才能保持组织的兴盛和繁荣。战略性绩效评价体系实质上就是从企业战略的角度对组织内各部门和员工的绩效进行评价,以便形成正确的决策和行为导向并共同努力实现企业的战略目标和提升企业价值的一种管理体系。以下介绍目前战略性绩效评价的主流方法——Robert S. Kaplan 与David P. Norton 1992年提出的平衡计分卡理论(The Balanced Scorecard)。

2.1平衡计分卡BSC在企业绩效评价方面的作用机理

作为一种综合性的战略评价系统,平衡计分卡以战略管理理论和核心竞争能力理论为理论基础,将企业的使命和战略转化为有形的目标和衡量指标。经过近十年的理论发展及应用,已经在向全面评价战略性绩效的方向发展。

平衡计分卡的主题思想是从财务角度(我们如何满足股东)、顾客角度(顾客如何看我们)、内部流程角度(我们擅长什么)、学习与成长角度(组织学习与改进能否继续提高并创造价值)四个维度来衡量企业业绩,进行战略评价。基于平衡计分卡的战略地图将企业绩效产生的原因以因果流程的方式描述出来,即企业的财务指标来源于客户的满意度,客户的满意水平取决于企业的流程运作水平,最终这种流程水平又取决于企业员工的学习与创新的力度。在四个部分分别确立相应的关键绩效指标(KPI)以及权重,通过对部门以及直接员工实行平衡计分的考核方式评比绩效。一张企业的总体平衡指标设定分解图就是一根企业战略实习纲要。平衡计分卡解决了长期困扰企业绩效管理的战略衔接问题,将具体的战略转化成企业员工人手一张的考核指标卡。

可以说,BSC绩效评价系统是一种考虑企业绩效驱动因素、多维度平衡评价的绩效评价系统,同时又是一种将企业战略目标与企业绩效驱动因素相结合、动态实施企业战略的战略管理系统。因此,BSC的全局观、平衡观以及战略观在企业绩效评价也如在战略管理方面起到了积极的推动作用,企业要在激烈的竞争环境中求得发展和生存,必须依靠一套科学的、追求实效的绩效管理体系来支持企业的运转,而基于平衡计分法的绩效评价体系无疑是一个不错的选择。

目前我国企业绩效评价主要是以财政部国有资本金绩效评价体系(NCPVS)为主,EVA、BSC和中介机构排名等评价模式并存的局面。由于国有资本金绩效评价体系仍然是一种主要依靠财务指标的传统绩效评价模式,除普遍适用性差外,其本身存在着很多问题,静止、被动反映经营结果,不能全面动态地反映过程中的问题以及进行分析和控制,也不能与企业的战略目标及战略管理手段实现有机的融合。目前的中国处于一个全新的发展时期,加入WTO后,企业在全球范围内面临了更多的机遇与挑战,应该如何抓住战略机会实现发展迎接对手的挑战?而此次次贷危机引起的全球金融危机更是使企业面临更多发展难题。企业所需面对和回答的问题不仅是如何保住现有的竞争力,而且还包括如何提高全球化背景下参与国际竞争的竞争力。这需要一种全球意识,一种战略观念、全局观念、均衡发展观念,更重要的是建立一种良好的、充满活力战略管理机制,当然一个有效的战略评价机制更是保证战略方向正确的必要利器。而平衡计分卡正是能从战略管理与控制的角度为企业提供战略性的业绩评价,为企业监测战略环境,控制战略过程,保证战略目的的最终实现。

2.2 新时期我国企业完善BSC绩效评价系统思路

然而,在具体的实践中平衡计分卡存在着一些无法解决的问题。文章认为目前的重要工作是,如何结合当新时期企业环境的变化,去相应完善平衡计分卡绩效评价体系,为企业战略成功继续保驾护航。

近年来,不少学者在不断完善平衡计分卡,让其能发挥更加强大的战略绩效评价功能,相当一部分的研究都是集中在完善企业绩效评价的平衡计分卡四个维度的指标设计方面。根据利益相关者理论,挖掘出关注众多利益相关者利益诉求的绩效指标。如今,企业运营在复杂的社会环境中,对企业的评价不仅被投资者和债权人所关注,企业内部管理者、政府、社会公众、雇员等其他相关利益者都关心企业绩效。利益相关者理论要求企业行为不能短视,只顾大股东利益和企业现时利润,而忽视其他利益相关者的诉求,忽视承担社会责任甚至践踏社会责任,因为其他利益相关者对企业的评价也能影响企业创造未来价值的能力。如2008年披露的我国奶企业因奶制品含三聚氰胺等有害物质引起巨大反响,奶企业也由于公信力下降遭受了巨大损失。这是忽视其他相关者利益的典型反面案例。

所以应该有站在其他利益相关者角度反映企业业绩的指标,如应该更加重视顾客角度、业务流程角度和学习成长角度这些非财务指标,尤其要把社会责任承担方面的指标也纳入战略性企业绩效评价体系中。

然而只是在指标体系上完善BSC企业绩效评价体系是指标不治本的,还必须要明确企业业绩评价的最终目标导向,将企业愿景与最终目标相结合融入到战略目标中,成为指导企业战略实施以及企业业绩评价的根本导向。如今根据可持续发展的要求,关于企业的最终目标的争论已经从单纯的利润最大化和大股东利益最大化上升到企业价值最大化,即企业应该以未来价值创造能力为导向实施战略并进行企业业绩评价。自然而然,企业应该重视包含了未来价值创造能力的竞争能力的评价。

而运用平衡计分卡的主要误区将经营性指标与企业价值的内在联系割裂。在现实中会一味追求经营性指标的提高,而不注重内在的企业价值的根本提升。这对企业的可持续发展的危害是极大的。另外失去企业价值为导向的企业业绩评价,单纯依靠指标,经营者道德风险也得以滋生。只凭指标来进行业绩评价和战略控制可能会产生只顾指标而不顾最终效果的“超短行为”。例如,某些企业为追求短视利益,而粉饰财务报表,修改财务数据,使得指标为主的业绩评价上市圈钱,侵害小股东利益。

企业价值最大化目标导向下的战略绩效评价体系体现了企业战略思想的核心,企业价值最大化在财务评价体系中居于核心地位, 体现了企绩效效评价的战略目标导向,也是现代财务管理和企业战略管理的客观要求。第一,基于企业价值最大化的战略性绩效评价全面考虑了企业各相关主体追求的目标, 关注各相关主体的利益, 比企业利润最大化和股东财富最大化更加科学合理;其次它关注企业长远发展利益需要, 考察了企业风险与报酬之间的关系, 强化企业偿债能力和抵御风险能力在企业长远发展中的作用;再次它引导企业注重可持续经营, 实施战略发展, 克服在单纯追求利润最大化上的短期行为, 使企业明确, 眼前的利润会影响企业的价值, 预期未来的利润对企业价值成长的影响更大;最后它拓展企绩效综合评价的内涵, 由仅为出资人服务拓展为各利益相关者服务, 丰富了绩效评价的内容, 使绩效评价不局限于企业效益考核, 而是具有更为广泛的适用性。

3结语

华尔街百年老店雷曼兄弟倒台,美国次贷危机上升为全球金融危机,波及世界范围的各国企业。我国的企业也在危机中面临着更多的挑战,经济在复苏,那么在后危机经济中,企业的战略成功制定对于提高竞争力实现可持续发展更是必不可少。而作为战略评价的一部分的企业业绩评价正在变得越来越具有挑战性。环境的复杂程度急剧提高、准确预测未来愈加困难、变量日益增加、计划的有效性会随着时间推移而锐减、影响企业经营的国内外时间增加。这些都影响着如何设计基于中国企业的绩效评价体系,以保证企业决策的科学性,提高企业的价值,实现可持续发展具有非常重要的理论和实践意义。

文章在写作过程中,发现了许多需要进一步研究的问题,例如,企业业绩评价的行业差别,如何将指标体系进一步量化,如何为指标体系的指标赋权重,在动态环境中如何使组织选择战略目标并化为具体的行动,等等。本人将在日后这些领域作进一步的研究论述,另外文章中的有些观点仍有待于在今后的学习工作中继续深入。