产研一体化的耐心

1999年以77亿美元兼并了世界排名第一的种子公司——美国先锋种子公司后，杜邦开始涉足种业。

杜邦先锋种子事业部中国区总经理刘石曾指出，在上世纪90年代的中后期，“虽然当时几家大的生物工程公司把生物工程技术研发推向市场，但如果没有种子这个载体，很多技术没办法实现其价值，没法传递到市场，于是就开始收购种子公司。”

刘石认为，种子公司对于农业的贡献非常大。“国外有一个统计，过去一百年来农业增量提高60%是种子公司贡献的，但过去种子公司的价值没有被意识到，所以种子公司处在小而分散的状态。在中国有3000多家农作物种子公司，这在其他行业很难见到。生物技术出现后，种子公司有了整合的趋势，因为分散使技术很难传递到市场，于是出现了并购。”

“因为生物工程的出现，整合了这个行业，在生产规模的先进程度上来讲把种子摆上了新的阶段，可以说由于生物工程的出现带动了整个行业的整合和技术的发展。”刘石说。

对包括杜邦先锋在内的众多国际种子公司而言，中国的种子市场十分庞大，但还称不上成熟。

一位不愿意透露姓名的跨国公司高管指出，“中国种子行业的分散性是特别明显的，从产业化来讲还是个起步阶段，也就是打破过去的所有制，从国有到市场化。”

上述高管认为，现在国内经营农作物的公司有3000多家，这些公司从规模和研发投入上都是非常有限的。“(造成这种局面)一方面是体制的问题，一个是知识产权保护的问题，没有一个好的保护，没有人愿意在研发上进行投入，投入了也很容易被别人复制。”

因此，在1997年杜邦先锋北京办事处成立后，次年，就建立了铁岭研究站，保证技术先行。2001年，杜邦先锋开始打造自己的商业团队。

2002年12月，杜邦先锋与登海种业集团公司合资成立了股份比例为49:51的山东登海种业有限公司，针对中国北方生产夏季玉米种子。该公司于2004年开始商业销售。四年后，杜邦先锋和敦煌种业先锋良种有限公司成立了第二家合资企业，针对中国春玉米地区供应玉米杂交种子。

另一方面，杜邦先锋也已根据中国国情建立自己的育种基地。

据刘石介绍，“我们在(20世纪)70年代后期和80年代初期曾从美国带了一些东西进来，但是经过测试，表现不够好，因为它是在美国的环境下培育出来的，会水土不服，这也是先锋在中国国内建立育种站的动因。后来在中国建立育种站，在这个环境中筛选适合中国的品种，这样的效果就非常好。现在全国有十几个品种通过省和国家的审定。”

在中国育种基地项目上，杜邦先锋已经形成了自己的一套模式。“我们在中国(的育种基地)是跟一个村一个村地签，要给预付款，提供帮助，在年底之前完成所有结算，大概一亩地1000多块钱左右。种籽是我们来育，生产的时候跟农民签合同，他们按照我们的技术标准种植，我们的技术人员直接管理他们的田地，监督。实际体现在两个方面——一个是管理体系一个是执行力度。”刘石说。

杜邦的内部人士告诉记者，从1996年开始进行科研投入起，该公司用了10年时间才实现盈利，体现出足够的耐心。“其实大家现在还是比较急功近利，比如考核体系，这样做事情就比较注重短期，只看眼前。杜邦则认为应当先让农民赚钱，否则我们就不会有很好的发展。”