加强价值链管理 提高企业竞争力

雷保中

[摘 要]全球经济一体化趋势的加强,我国企业获得了更多的发展空间和机会,同时也面临更大的竞争威胁。建立创新优势对现代企业非常重要和迫切,更需要在管理和组织上创新。企业要保持的竞争优势,就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。运用价值链分析来确定核心竞争力,要求企业密切关注组织的资源状态,特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心竞争力,以形成和巩固企业的竞争优势。

[关键词]价值链管理企业竞争力

随着全球经济一体化趋势的加强,我国企业获得了更多的发展空间和机会,同时也面临更大的竞争威胁。产业革命、新技术的快速发展和应用,产业边界的模糊、能源结构的变化,市场需求的多样化,使得企业一方面要从战略的高度来规划企业的经营活动,另一方面要求企业能够适应快速的变化,不断做出调整和创新,因此建立创新优势对现代企业就非常重要和迫切,建立创新优势不仅需要产品上创新,手段和方法上创新,更需要管理和组织上创新。随着竞争压力的加剧,企业管理要求领导者能够以更高的视角去统筹企业的生产、经营和销售,注重对企业的内部环境的分析,在全面分析内部环境的基础上,充分了解竞争对手与己相比所具有的优势与劣势,充分的满足顾客的现实需要。只有清晰的审视企业的内外环境因素,才有可能确定企业的战略地位,明确企业的战略目标,从而制定战略计划,进行战略实施。价值链分析是根据企业整体的战略目标,以提高企业的整体价值为出发点,运用系统性方法来考察企业各项活动和相互关系,从而找寻具有竞争优势的资源。通过从战略上对行业价值链进行分析以了解企业在行业价值链中所处的位置;通过企业内部价值链分析以了解自身的价值链;通过对竞争对手的价值链分析以了解自己所处的竞争环境;通过对社会价值链的分析以了解企业与外部物质世界物质交换的价值关系。

对企业价值链进行管理的目的是分析公司运行环节可以提高客户价值或降低生产成本,价值链管理将链条从基础材料到最终用户分解为独立工序,以理解成本行为和差异来源,通过分析每道工序系统的成本、收入和价值,获得成本差异、累计优势。价值链建立起来,就会非常有助于准确地分析价值链各个环节所增加的价值。价值链的应用不仅局限于企业内部。企业更加关心自己核心能力的建设和发展,发展整个价值链中一个环节,如研发、生产、物流等环节。企业价值活动分为两部分:基本活动和支持性活动。基本活动是涉及产品的物质创造及其销售、转移买方和售后服务的各种活动。支持性活动是辅助基本活动,并通过提供采购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能支持基本活动,企业基础制度支撑了企业的价值链条。企业的价值链经营管理分为三个层次:决策层、管理层和运营层。决策层对企业的经营方向和资源配置进行决策;管理层主要包括了财务管理、行政、人力资源、信息服务等职能,负责对企业的效率和成本费用进行控制;而企业的运营层则涵盖了企业从采购、生产到销售和服务的诸多环节。这个层次主要应该体现各个层次的增值性,进行收入、费用的核算和控制。价值链管理关注内部管理对价值创造的影响,实际上反映了随着市场环境的变化企业经营演变的轨迹,当制造业占据经济的主要地位时,客户对于生产厂商的影响能力基本上是比较有限的。但随着服务经济和知识经济的迅速崛起并成为经济的主要组成部分,客户对于产品和服务的影响力得到很大的提高。在很多领域客户的需求甚至可以左右企业的生存。客户影响力的不断成长对企业的经营思想产生了巨大的冲击,很多企业从关注内部生产活动转向关注客户价值需求,以满足客户的需求作为企业经营的宗旨。战略地图也体现了客户影响力在企业经营中的重要地位:满足客户的价值主张是企业实现长期战略目标的关键因素。

企业价值链管理强调从利润目标开始对能够创造价值的活动或者因素进行分解,以找出价值真正的来源和关键环节。价值创造活动之间的关系以及价值创造的目标也是两者的相同之处。价值链将价值创造活动分为两类:基本活动和支持活动,基本活动是实现价值创造的直接活动,而支持活动是完成基本活动的必备条件;价值链将价值创造活动的结果以利润的形式体现了企业追求利润增长的目标,还将股东价值的长期增长考虑进来。价值链更多的关注在短期提高企业竞争能力。长短期之间的利益常常是矛盾的,我们投资于无形资产是希望它能在未来带来更多的收益,而削减成本投入则是为了改善短期的财务表现。企业制定战略通常都希望实现持续的增长的价值目标,而在实际操作过程中,执行人员又比较倾向于改善企业当前的财务状况,这种情况企业很可能牺牲长期利益来换取短期业绩的改善,将平衡长短期利益作为价值管理基本原则,贯穿整个执行过程。

我国企业现行管理存在的问题主要有:仅仅关注企业内部价值链的分析,确定企业成本耗费的合理性,分析范围开始于材料的采购,结束于产品的销售,重点放在产品的制造环节,这不是竞争优势观念;仅注重对生产成本进行控制,忽略对生产前的研究开发成本、供应成本和生产后营销成本的控制,没有认识到企业内部各种活动之间存在着密切的关联性,这些活动共同影响企业的产品成本和经营绩效。没认识到成本管理是一个对投资立项、研究开发与设计、生产、销售、售后服务进行全方位监控的过程;忽视上下游企业之间的联系,在采购后开始成本管理,失去同上游供应商开展战略合作的机会,这对企业的低成本供应商优势的形成是至关重要的,以产品售出作为成本管理的终端,失去了同下游购买商进行战略合作的机会,影响购买商的价值链,增加最终消费者的购买成本,而影响本企业产品的市场竞争力;没从行业价值链的角度出发,分析供应商、本企业、购买商和消费者之间的战略合作关系,寻求降低成本的途径,以满足顾客的要求,增强整个行业的产品竞争力;忽视竞争对手的成本情况,没能揭示本企业同竞争对手相比的相对成本地位。

加强企业价值链管理,不断提高企业竞争力。按照价值链理论,企业的成本管理应该是对投资立项、研究开发与设计、生产、销售、售后服务进行全方位监控的过程,我国企业应注重从广义、整体方面,从战略的高度探求影响成本的各个环节和各个方面,得出降低企业成本的新途径;重视企业内部价值链与上下游企业价值链的联系,企业应认识到他们的利益是与客户和供应商及合作伙伴紧密联系在一起的,企业之间的合作,有可能会达到一种博弈上的双赢。重视与上下游企业的联系有利于企业重大战略目标的实现,进而获取持久竞争优势;关注企业内部价值链的改善,以实现企业的动态经营目标。价值链管理的核心是寻求企业持之以恒的竞争优势,为了保持其竞争优势,必须以全局为对象,把企业内部结构和外部环境综合起来,通过辨别每项活动的成本动因,有的放矢地进行有效的成本控制;注重考虑竞争对手的成本情况,企业的竞争力取决于企业相对于其竞争对手的价值链管理的合理程度。

参考文献

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