如何做好企业预算的后续跟进

丁文臣

摘要：一个企业，不仅要编制一套好的预算，还要落实预算。文章以绩效考核系统为切入点，重点分析了如何将做好的预算落实到位。

关键词：预算跟进；绩效考核；分析执行

中图分类号：F276.4文献标识码：A

文章编号：1674-1145（2009）15-0156-02

社会在快速发展，经营环境总是在不断变化之中，尤其是自去年年底以来的金融风暴，多数企业受到了不同程度的影响，上一年度制订预算的一些基本假设不复存在，客户或者供应商也都调整了年度计划，这就迫使企业不得不重新考虑战略、战术，根据外部内部经营坏境的变化，兼顾预算中的既定目标，定期做出合理的预测。有了预算、预测，在当前经济形势下，针对预算、预测的后续跟进，节源开流，就显得格外重要了。那么，怎样才能做好预算、预测的后续跟进呢？

一、建立完善的绩效考核系统

只有建立一套完善的绩效考核系统，让这套系统在企业的运营控制过程中发挥其应有的效用，才不辜负当时做预算的辛苦付出，达到做预算的最初目的。

1．建立绩效考核的目的，就是要将预算所制定的战略落地，借此衡量每一个人的工作业绩，作为人才选拔的依据。所谓的能者上，庸者下，这是起码的依据，用绩效说话才能服人心。一个企业真正有功劳的是对公司做出贡献的人，而不是那些只有苦劳的人。只知道辛苦工作，却没有成绩，不能说这人不行，只能说这人的能力有问题。

2.建立绩效考核，就要设立目标。目标的设立要有适度的挑战性，太高太低都不行，目标的高低可因人而异，一般情况下，较高的期望值导致较高的绩效，目标的达到会让人产生很好的成就感。这些目标的设定要有下属参与，让他们感觉自己参与了设计过程，因为这些目标的实现必然与他们的个人利益相关，相关程度越高，他们也就会投入更多的努力去实现目标。

3.建立绩效考核系统的步骤

第一步：绩效计划。一般在编制预算的过程中，绩效计划也随之编制出来。部门主管要跟员工进行沟通，就员工的工作目标及衡量标准达成一致。制定出来的目标要清楚明确，衡量标准是什么，各个目标的权重是多少，分清主次，让员工有准确的奋斗方向，清楚地知道达到目标后的结果。

第二步：绩效的实施与管理。在绩效实施过程中，上级要对下属员工的工作进行监督和指导，及时发现问题和纠正工作中的失误，并根据情况的变化对绩效计划进行调整。也就是说，要不停地进行绩效沟通，查看工作的进展情况，哪些方面进展顺利，哪些方面遇见了问题和障碍，我们的团队和员工是否在正确达成目标的轨道上运行。这期间往往会发现偏离，及时纠正，采取措施扭转和调整。

第三步：绩效评估。一个绩效期结束后，主管就要根据当初的绩效计划和双方已经达成一致的绩效指标，以及绩效实施阶段员工的表现数据和事实，对员工这一个时期做出客观公正的评估。

第四步：绩效反馈和面谈。主管的绩效评估结果未必让员工满意，或者双方存在分歧。主管必须与员工及时沟通，让他们了解自己的工作完成情况，指出其工作中的失误，对工作中的良好业绩加以表扬，并和员工一起共同制定下一个发展规划。

预算完成的好坏主要取决于整个公司的团队，一个良好的绩效考核系统，能够极大地激发出员工的积极性，只有每个人都清楚自己的目标是什么，完成或者不能完成目标将意味着什么，才能激励着大家完成或超过预定主要目标，也就意味着预算的完成或者超额完成。

二、预算执行过程

对于一个公司来讲，仅有一个好系统是不够的，关键是对这个系统的执行，执行结果的好坏直接决定了预算完成的结果。那么怎样才能执行好预算呢？

1.要不折不扣地执行绩效考核系统。在执行绩效考核系统的过程中，必然会遇到这样那样的困难。是谁的责任，就要有谁来承担。当初制定的目标有问题，就从根本上解决目标问题，但这往往不是目标的问题，而是执行人的问题。目标就是要有挑战性，员工有抱怨时，一定要给员工树立积极的、正面的心态，成功不是一步就能完成的，最好是将目标分解成若干块，逐步达成目标，在这个过程中，每一步成功都会激励员工更好地去完成下一个小目标。

2.定期分析，发现偏差，及时调整。这定期分析绝不是每个月财务简单地拿出几个数字，做一下对比，领导走马观花似的看看即可。这里，特别强调几点：

首先，一个企业最主要的目的是要赚钱，利润分析是重点。把利润表中的订单、收入、毛利、营业费用、销售费用、管理费用中的重点项目挑出来，将每个项目和预算进行比较分析，发现其中的问题以及下一步的趋势，据此对预算做出调整，得出比较准确的预测，让高级管理人员知道经营过程中是哪一个方面出现了重大差异，下一步将努力的重点放在哪里。是积极开拓市场，还是加强成本控制，还是市场部、销售部投入、产出不成比例。通过这些分析，以及客观环境的变化，随时调整部分战略、战术，灵活多变而不失基本原则，最终完成年度、甚至长远利润目标。

其次，是企业的资产结构。一个企业，不是拥有的资产越多越好。当资产过多，意味着闲置的资产机会成本越高，许多企业都有硬性的流动资产控制目标，这些目标和预算、预测对应得很紧，也能够比较好地控制下来。问题是固定资产投资，很多人就不那么谨慎了。固定资产投资一般都是大手笔的投入，收回期限长，虽然做预算时很仔细地考虑过了，可转过年来，实际投入时，追加预算的情况比比皆是，一旦控制不好，后果很严重。以后的利润目标要大打折扣不说，现金流还要受影响，如果是贷款，还有很大的利息费用。

最后，是现金流。大家都知道，一个企业的现金的就像一个人的血液，一旦现金流出了问题，企业会立马陷入瘫痪。一定要做好现金预算，随时根据经营的需要做出现金预测。做到：无预算，不开支，有预算，不超支。多督促企业的现金流入，一定要保证现金净流量为正数。

3.兑现诺言，奖罚分明。这一点是对高级管理人员或者股东的考验，言而无信的人或企业必将遭到社会的淘汰。做季度、半年度、年度总结时，所有完成或超过目标的人，都要根据考核系统的规定予以奖励。那些没有完成目标的人，就要视情况给予批评或者惩罚。一个公司的执行力也决定了该公司日后发展的前途。

预算，是一个企业编制的未来目标，人没有目标将一事无成，有了目标不能认真地去完成，也不会有成就。企业也一样，要仔细地编制预算，然后跟踪执行，准确预测。只有端正心态，认真履行，脚踏实地，才能将企业做大做强。