如何管理“８０后”员工对企业的“忠诚度”

罗　郁

“80后”员工已经成为多数公司的主要员工群体，对于现在的管理者而言，如何管理“80后”已经成为一个全新而重要的课题。

“80后”，一般指1980年一1989年间出生的人，美国也把这一代叫做Y一代。这个定义最早来自社会学家，他们习惯于把第二次世界大战以后出生的人进行分类，按每10年分成一个阶段加以研究。对于现在的管理者而言，如何管理“80后”已经成为一个全新而重要的课题。

B0后员工新特征

“80后”在中国之所以成为一个特殊群体，一是因为这一代人基本上是独生子，在“6+1”的家庭成长环境中，养成了较为自我的个性特征；二是因为这一代人都成长于改革开放的新时代，比她们的长辈，以及“60、70”年代人，接受了较为多元的价值观和人生观教育。

“80后”员工不仅成为多数公司的主要员工群体，并且有越来越多“80后”员工，在所在岗位上担当起中层管理者的重担。我们在咨询中发现，不少企业管理者抱怨“80后”带来了创新思维、满腔激情的同时，也给企业带来诸多管理的挑战，集中表现为对企业的“忠诚度”普遍不高，集体意识较弱，，以及承受挫折能力不足。

表现一：“80后”员工更多的“忠诚于自己”而非“献身于公司”。

他们乐于享受变化带来的新鲜感。“Y一代”知识型员工更加关注自身发展空间的拓展，那些具备了一些相关工作经验与技能的员工一旦发现在本公司无法满足自己自身发展的需要时，他们往往不会在公司“等待”，而是主动选择跳槽这一所谓捷径来实现，这常常使得现有公司变成了他人的培训学校。

表现二：个人主义色彩较重，缺乏集体互助和互让精神。

中国独生子女的大环境，使得“80后”们从小就普遍缺乏与“兄弟姐妹”共同生活的经历，工作中也更多的倾向于单打独斗，不善于与同事合作。在团队合作中，在完成自身工作的同时，较少积极协助他人完成工作，或者主动求助于他人。在团队成员分工中，一旦被分配到了较为基础的工作，其责任心就会减弱，轻率的态度会对工作质量产生一定影响。

表现三：追求快速的成长和大发展，而一旦受挫很容易消极离开公司。

一方面中国经济快速发展，另一方面社会生存的压力日益增大，“80后”员工当然也希望个人能快速发展。但与此同时，员工一旦不能及时得到来自上级的关注与肯定，便认为是自己“大材小用”，往往表现出对公司的不满，进而选择离开公司。

对于“60、70后”员工，“凡事站在公司的角度思考问题”的思维模式是从小到大接受的教育，可是到了“80后”，这样的思维方式发生了微妙的变化，他们价值观更加多元化，更多的是从自己的角度出发来对事物做判断、得取舍。“忠诚度”这一词，本身就是完全从企业角度出发的。从双向思维角度，代之以“粘合度”或许更加容易获得认可。

对于企业经营者而言，若想更好的留住、并且激励这些越来越起到主要作用的员工，就需要正视现实，转变思维习惯，不仅从“公司对员工的要求”这一单方面的角度来制定规矩、发布政策，还应该从“员工如何对公司认可”的角度多考虑，实现公司与员工之间的双赢。

“人才连接”破解80后管理

德勤公司为了帮助拥有众多80后员工的企业解决这一问题，同时，也是为了解决自身面临的同样问题(德勤中国约80％员工为“80后”)，在总结多家企业成功经验的基础上，成功开发了“人才连接”模型。该模型不仅站在公司角度，也站在员工角度思考，通过双向的连接，并由此开发与制定相关的管理政策出台。

人与人的有效连接

研究表明，超过70％的人通过每天与同事的相互接触来学习，以便更好的提升自我。麻省理工大学研究发现，工程师和技术研究人员更倾向于从他人处获取信息，而不是仅仅从授课的课堂或者资料库中得到。因此，帮助年轻一代建立在公司内的有效人际网络，使得他们知道从“谁那里”获得“何种类型的知识”，是帮助他们更为迅速提升个人水平的有效渠道。

为员工设立“工作伙伴”和“学习导师”，并且建立与之配套的有效的跟踪、评价与反馈体系，是对员工在公司内建立关系网络的有力支持。通过与工作伙伴和学习导师的接触，员工可以在实际工作中看到、学到对自己有用的知识与技能，这远比在课堂内捧着书本和数据要有效的多，而且生动得多。

人与公司使命感的有效连接

让年轻一代感觉到对公司使命的认同，并且产生在此工作的成就感，首先需要对公司企业文化的着力打造，除了标识于各个角落的口号之外，还有落实到每个员工的具体行为表现；其次，需要建立有效的沟通机制，通过各种方式，将这些信息传递给各位员工。一个具有浑厚自身文化气息的企业，是极具凝聚力与市场形象的。在公众形象良好的公司工作，同样也是吸引员工留任的要素之一。

另外，通过建立有效沟通机制，让员工充分认识到自身努力与公司兴衰的链接，也是使得员工具有责任感的有效途径之一。

人与公司资源的有效连接

每个人在追求向上发展的道路之中，都希望获得高人指点，以及公司在资源上的协助。鼓励“高人”与员工进行持续的绩效沟通，而不是仅仅在半年和年终时与员工进行谈话，是使得员工有所倾诉以及有所提高的良好办法。这样，就有利于员工及时的向上反馈自己所面临的问题，并且提出期待获取的资源，例如希望建立e—learning平台方便学习，再或者希望在项目开发时获得更多的人力支持。