高端出手，细处着力

刘国治

十余年的沉淀和积累，决定了贝发集团将以“高位进入、多业态渗透、专业化团队、系统化运作”为指导思想，凭借国际市场运作所积累的经验，以“贝发奥运”品牌为杠杆，集成优化供应链，构建创新的商业模式，实施高效的资本运作，整合产品和渠道资源，全面布局国内市场，迅速形成丰富的文具产品系列和强有力的渠道网络，实现国内文具销售的突破性增长，成为中国第一品牌文具供应商。

立足品牌的“集成供应链”商业模式

贝发“集成供应链”商业模式的核心是实现品牌经营和供应链管理的紧密结合。如果把“贝发奥运双品牌”比作空中打击的话，供应链管理相当于地面占领。如果没有空中打击，地面占领不可能实现；同样，如果没有最终实现地面占领，那么空中打击也就失去了意义。

在国内市场，贝发致力于成为中国第一品牌文具产品供应商。利用“奥运会文具独家供应商”的优势地位，针对当前国内文具制造行业多小散乱、渠道纷繁和缺乏具有绝对号召力品牌的整体格局，贝发以强势文具品牌经营者的地位在上游整合文具制造商、在下游以特许的形式发展加盟分销商，迅速组织产品、搭建通路，构建成以品牌为核心集成众多制造商和产品渠道的“集成供应链商业模式”。该模式由制造商企业资源管理系统、分销商资源管理系统、物流管理系统、贝发集成资源管理系统和电子商务平台五部分组成。(见图一)

贝发集团拥有的丰富的品牌资源，包括中国名牌、国家免检商品、中国驰名商标(正在申报)、中国出口名牌、行业名牌、贝发奥运双品牌等，其中“贝发奥运双品牌”是贝发品牌建设的核心资源。贝发整合传播首要解决的问题是——贝发在市场上的精彩“亮相”，给目标客户一个准确、全面、系统的精确和正面认知。贝发整合传播需要解决的核心要点是——围绕品牌核心价值向市场快速、全面、集中传播贝发的“贝发整体商业形象”。

贝发集团的品牌传播体系是基于品牌定位和核心价值，以消费者为受众核心，兼顾各方利益，以信息化为导向，结合客户关系管理思想而开展的以建立品牌形象为重点的高空传播和以促进实时销售为重点的低空传播互相整合的整合传播体系。因此，贝发的传播是一场结合新时代特点的全方位的立体战和信息战。

在传播方式的选择上，贝发以“使客户真正彻底地了解贝发企业的实力，进而获得用户对品牌的认可”为目标。通过提升品牌的知名度，从而升级为企业带动产品的一流品牌形象。

在大众传播方式上将围绕以下几个方面展开：

(1)电视。利用电视媒介的可视能力和高端形象，传播贝发品牌知名度及品牌形象认知度和产品。

(2)报纸。利用报纸的权威性与记录性提供企业详细的企业讯息及商业模式、企业领袖等宣传。

(3)杂志。利用杂志的观赏性及时效性，加强高品质产品的宣传。

(4)广播。利用无线传播接收之特性，加强对品牌的宣传。

(5)户外。配合印刷品广告的宣传，在文具专业市场设立户外广告，增强渠道商与终极用户的广告接触，减短企业与用户之间的距离。

在公关及促销活动上将围绕以下几个方面展开：

(1)开展企业公关活动，提升企业在客户心目中形象，赋予企业新的形象附加值，为企业的发展奠定形象基础。

(2)结合大众传媒，对零售商及终极用户开展促销活动。在享受优质产品及完善服务的同时给予物质上的利益。

(3)定期邀请企业固定大客户参加贝发的展示活动，展示新产品、新思维、新动向。

(4)向贝发终极用户及经销商定期邮寄有关文具产品、新产品介绍等宣传资料，借以增加与客户的接触机会及加强对外的宣传活动。

积极创新，构建高效营销渠道

在销售渠道方面，传统批发渠道仍然占据主要地位，占文具流通市场的62％，但预计未来5年将下降到45％左右。现代商超占文具流通市场的18％，但发展速度较快，尤其是在东部沿海发达地区，未来5年这一渠道将增长到25％。B2B是新兴的销售渠道，包括传统直销和电子商务直销，目前占文具流通市场的8％，预计在未来5年将上升到15％。广告促销和礼品市场也是近年来新兴的渠道，目前占比12％，未来5年将上升到15％。

借助成为“2008北京奥运独家文具供应商”的契机，通过传统分销模式的创新与电子商务新交易、服务平台的建立，两轮驱动国内市场的深度拓展，力争在较短时间内密集渗透与覆盖中国80％的市场，迅速放大贝发在文具乃至办公产业的品牌影响力与市场占有率。

通过在传统文具渠道构建专销贝发系列产品的“分销一体化联盟”——联销体，创造新型的文具分销业态与合作方式。通过第三方合作物流的扁平化设置与信息化配合，达成二级到终端、一级到终端的超扁平化、高效率化的渠道网络建设层级。通过电子商务平台的建立与应用，迅速在中国一二三级市场普及与导入新操作方式，以办公市场为主要方向，通过各类型虚拟化、小型化、密集化连锁加盟网络的扩展，创新奥运系列终端模式与服务业态，不断发展与扩大以公司会员制为主体的忠诚顾客群，建立全面的“一站式”供货与服务体系。其创新分销模式如图二所示。

主次分明，有策略的终端提升

贝发集团的终端策略是：以产品集群展示为举措，以重点形象终端为驱动，以核心销售终端为重点，以加盟专卖店为核心，以创新性终端为补充。

在终端的开发和管理上，贝发从“销量占比”、“形象优劣”、“利润贡献”、“贝发新模式的感兴趣程度”这四个纬度对29个终端类型进行综合评判，形成5个终端等级，确定其重要主攻终端(如图三所示)。并以此制定了终端五大级别分策略进入和管理：

(1)优质终端。在批发市场中选择最好的档口、最大的店面进行陈列展示。在全国及地方KA中，主要以店中店和专区的形式进行展现。奥运专卖店，完全以加盟店形式进行形象展示。文具连锁，主要以专区、专柜、专位形式进行展示。文具小店，主要以专柜、专位形式进行展示。文具大卖场，主要以专区、专柜展现。奥运特许店，部分特许店中贝发产品以店中店、专区形式进行展示。批零兼营店，主要以专区、专柜进行展示。

(2)次优终端。选择合适的B2B公司，全面进入礼品公司和教育系统超市，选择几家结成战略合作伙伴联盟建立大客户直营店。

(3)一般终端。企业单位采购／学校团购方面抓住大中型企业、学校。选择性进入广告公司。选择具有全国影响力网站进入电子商务平台。选择少数重点城市进入商场。抓住时机进入政府采购指定供应商。

(4)可关注终端。选择连锁性礼品饰品店进入礼品、饰品店。选择地方性进人中小超市、便利店(连锁)。选择性进入杂货店(非连锁)。联合地方经销商力量共同操作“自建电子商务网络”。在旅游景点以礼品销售为主。

(5)低关注终端。极少投入连锁服饰店，暂不进入火车站及火车上、票务公司、办公家具市场和3C市场。这种主次分明的终端策略，使贝发集团的终端系统得到了全面的提升。