国有、民营、经理人市场

2009-06-16安欣

消费导刊 2009年10期

安　欣

[摘要]随着中国资本市场的发展和中国本土公司制企业的壮大，一套合理完善的公司治理模式已经成为中国企业进一步发展的迫切需要。无论是刚刚起步的小企业还是初步发展、甚至已经形成规模的企业，都需要有与之相适应的公司结构作为企业前进的基础。本文在结合中国特色国情的基础上对于中国的公司治理模式进行了研究。

[关键词]国有企业民营企业经理人市场

一、概述

（一）中国的治理问题

随着中国资本市场的发展和中国本土公司制企业的壮大，一套合理完善的公司治理模式已经成为中国企业进一步发展的迫切需要。无论是刚刚起步的小企业还是初步发展、甚至已经形成规模的企业，都需要有与之相适应的公司结构作为企业前进的基础。

特别是从上市企业的角度来讲，股份制的深入使得与公司状况息息相关的股东变得众多而复杂，与最初几个人甚至一个人掌握整个企业的情况不可同日而语。公司治理的核心，就是如何处理股东、董事会和经营层之间相互制约、相互促进的作用，以期取得公司的长足发展、股东利益的最大化以及经营层应有的回报。

（二）借鉴国外制度的障碍

相对于以英美为代表的外部监督模式、日德为代表的内部监督模式以及东南亚的家族治理模式，中国的公司治理问题有着自己独特的国情。我认为，主要有以下几点：

1．国有企业问题。与西方的资本主义公司制相比，中国的国有企业有着自己的社会主义公有性质，这使得如何在完善公司治理模式的同时坚持国有性质和国家的控制权成为一个巨大难题。同时，国企内部董事会与经营层间的关系也是急切需要改革的环节。

2．民营企业问题。虽然在文化角度来看，中国民营企业比较适合借鉴东南亚家族模式，但是家族治理模式的成功是建立在东南亚市场较狭小、经济较单一简单、公司的内部发展控制比较容易的基础上，其实用性在中国这样一个地大物博、市场庞大、情况多变的环境，单靠家族内部的能力显然无法提供一个地区性乃至全国性企业的持久发展动力。

3．经营管理层的问题。相对于国外成熟发达的经理人市场，中国的企业高层管理层一直是处于比较特殊的地位：国企的高管通常是国家直接任命；民营企业由于改革开放毕竟仅有30年，高管通常是创建企业的企业家，其本人往往就是公司的大股东。从管理层的角度讲，经理人市场的不发达往往会导致“垄断”问题，其结果只能是低效和决策失误。

由此看来，要想改进公司治理模式，也应该分别从国有、民营企业以及经理人市场三个方面进行。

二、分述

（一）国有企业

国企的股份制改革，虽然从某种角度来看是国家出于解决国企投融资问题而进行的。但不管如何，国有企业进行治理模式改革都是发展壮大国有经济的唯一选择和适应社会主义市场经济的必然要求。相对于国有企业原先僵化的计划体制，股份制改革由于其独特的公司结构，可以高效率的发挥资本、管理各方面的效果，为企业的发展提供良好的基础。但是，关键问题是如何处理好国有企业性质的问题。主要分以下几点：

1．国有企业控股问题

从这个角度来讲，如果上市融资，会导致许多普通或机构投资者成为国有企业资产的所有人之一，并享受国有企业成长带来的收益，那么国企的性质是否就变成为个人或为投资资本服务，从而失去了它原本国有的性质呢？

我个人认为：首先，只要国家占半数以上股份，或者只要掌握控股权，国企的国有性质就没有改变。其次，至于对于普通和机构投资者的介入，只要在国有控股的前提下，完全可以将经济发展的成果由全民享有。毕竟以前单纯的将利润上交国有再进行分配有着种种的不足，而经资本市场投资由民众来直接投资收益，应该是可以考虑的方法。

因此，我们应当在调研充分、考虑详尽的前提下大胆推行股份制改造，促进国有企业的转型。但是我们必须注意，在关系到国民经济命脉的土地、重要资源、军工航天等部门，国有企业的改造必须本着风险最小的原则，国家必须牢牢把握住控制权。

2．国有企业高层管理的问题

这个问题主要分两个内容，即高管的挑选问题和高管的薪酬问题。

首先是挑选问题。现阶段，国企的高管主要有国家或地方政府直接任命，政治思想是重要的参考因素。应该说，这种方法从很大意义上保证了国有企业的国有性质和与国家的一致性。但是，这也必然带来了管理人员素质参差不齐、问题重重，治理较差的问题。

其次，是薪酬问题。这是国企的一个非常棘手的问题。首先，从社会主义角度来考虑，虽然是企业的最高层管理人员，但是其工资也应该借鉴国有企业普通员工的水平，不宜太高。另一方面，从全球范围和我国民营公司来看，高管的高薪不仅是非常普遍的，也是非常合理的。如果不考虑具体的各企业情况，单纯的一刀切，刻意压低其薪酬，反而会打击其工作积极性和创新精神，与大锅饭根本无实质区别。

我认为，国有企业改革的重要环节就是高层经营管理人员的挑选和任命问题。在这个问题上，我们要充分发挥股份制公司所有权与经营权分离的核心特点，在国家掌握控制权，保证企业国有性质不变的基础上，大胆改革高管挑选机制，引入竞争机制和薪酬激励制度，提高管理人员的素质，充分利用董事会与经营层相互制衡，相互促进的特点，保证国有企业发展的方向正确和迅速发展。

通过所有权与经营权的分离，我们就可以自然的在保持社会主义国有的前提下实行高效的经理人制度，通过竞争机制和薪酬激励制度来改善国企经营问题。

当然，正如我刚才所说，我们必须在牢牢控制公司控制权的基础上进行改革，必须保证国家利益在企业能够得到充分的体现，国家利益在企业必须有强有力的代理人。这就要求在董事会和监督方面必须加强力度。只有在这个基础上，高管制度改革才可以进行。我们可以给以国企高管几百万乃至上千万的报酬，但前提是两个：第一，这种报酬是符合市场规律，能够体现多劳多得；其次，这种薪酬制度必须与国有企业社会主义性质明确划分。

（二）民营企业

1．民营企业的难题

应该说，民营企业从大致方面似乎比较适合尝试东南亚的家族治理模式。但我认为，中国与东南亚有着许多巨大的国情差异

东南亚的家族模式是建立在市场规模小或地域狭小的基础上，如橡胶大王李光前、塑料大王王永庆等，只要机遇得当，往往可以凭借其一己之力就在某个国家或地区打拼出一个商业帝国，家族其他人等往往只是有守成之才而无进取之力，但是家族企业也能够继续下去。相反，中国地大物博，市场无论是从规模还是从地域来看，都不是哪一个人或者家族能够轻易掌握的。事实也证明，在中国做大做强的企业，都是广揽人才，集思广益，逐步发展，才能不断进步，不断发展。想一直依靠家族力量来支撑企业无疑是不现实的。

我国改革开放时间仅有30年，虽然时间不算很短，但改革开放以来的企业家还没有到将家业传承下一代的问题。因此虽然许多民营企业的创业史与东南亚的创业模式往往很像，都是由一个人创建而来，但如果预见到将来20年的发展前景，其创始人的后代恐怕只能以大股东的身份存在，否则硬要坚持家族企业，往往会弄巧成拙，使得公司的发展缓慢，停止，甚至导致公司的衰亡。

但是，如果不效仿东南亚家族模式，又怎能指望身为企业创始人、董事长和公司经营控制人的企业家能够以多高的职业道德去对待普通股东的利益呢？在他们看来，公司就是他们的，他们怎么做都是对的，又如何是好呢？

一个可以考虑的方法就是通过相关的法律法规明确公司内部的职责分离。比如可以规定董事长与总经理不能兼任，不能有相连关系等等。另外，可以通过完善独立董事制度，比如上市公司的独立董事可以由证监会来安排等。

但是这些都不能从根本上解决问题，因为这些外部的监管终究只能起到辅助的作用，如果内部的公司实际控制人没有很强的对其他股东负责的责任感，所有的外部监管也只能成为“锻炼”其作假能力的测试而已

2．民营企业的解决之道

我个人认为，要改变民营企业的这种现象，有两种方法。第一是大力完善经理人市场。首先，职业经理人高效的管理方式会吸引许多民营企业的创始人和实际控制人，本着为自己谋利的心理，他们也会雇佣外部人士，这从侧面改善了公司治理结构。其次，这种经理人市场会自然的带动国有、民营企业逐渐接受从外部雇佣高层管理人员的规则，这种影响是深远的。

另外，我还有一个想法。虽然可能有些荒谬，但我觉得仍然可以提出一下。我个人认为，民营企业家的根深蒂固的思维是当前许多问题根源。或许我们根本不应该设想现在就能够解决这种问题。只有当社会不断进步，商业文化不断提高，或者我认为，只有当这些第一批的民营企业家逐渐衰落逝去，逐渐退出中国商业舞台，新一代成长起来的经理人才能够从公司内部解决这种问题。毕竟，再伟大的人物也不可能超然于他所处的时代，民营企业有着其自身的特殊历史背景，就好比我们不能指望李世民能够开展工业革命一样。

（三）经理人市场

1．从本体上看待经理人问题

之前谈到了国企和民营企业的改革方向，都是与职业经理人市场密切相关，所以在第三部分重点谈一谈关于建立完善职业经理人市场的必要性和方法

股份公司所有人群与经营人群的矛盾似乎是天生而生的：所有人关心的是如何更多的从公司的发展中收取投资的回报。公司利润、红利数额往往是他们更关心的。相反，高层管理人群往往是更注重自身的地位、生活档次等等。因此会发现，高管会坐头等舱，住五星级酒店，大力提升公司办公地点的舒适程度，倾向尽力拓展业务而不去重视回报率。这些都是被股东所诟病的。

相对于国外成熟的，高度竞争的经理人市场，中国无论是在国有企业还是民营企业方面都缺乏经验和实践。国企的高管通常是国家直接任命，民营企业的高管往往是由创始人自己担任。

国企和民企的改革是与建立完善经理人市场密切相关的：只有不断发展经理人市场，才能够保障国有企业的所有权、经营权的分离，才能够保障民营企业能够以广大股东的利益为宗旨。同时，只有不断推进国企和民企的治理模式改革，才能够为我国成熟的经理人市场提供生长、发展的土壤。

2．如何解决经理人问题

具体的经理人市场的逐步完善在国外有着许多历史与实际案例可循，在这里我也没有太多的观点可谈，但我主要想根据中国国情提出两点建议：

（1）对于国企的经理人挑选要在准备充分的基础上大胆改革，要充分相信和依靠先进管理模式的优越性，提升自身实力。不应裹足不前，过分保守。

（2）对于民营企业的问题，要本着循序渐进的原则，通过各种经济法律和行政手段引导发展，促进其自发的鱼经理人市场形成共振共鸣，相互促进。

（3）国家对于职业经理人市场应该本着“守夜人”的观念出发，对其发展应在充分关注的基础上任其较自由的发展，而不应过度干预，影响其效力的发挥。

三、总结

综上所述，我认为中国公司治理应该从国营、民企和经理人市场三个方面分别同时进行改革，通过相互促进、相互制约，从而在根本上实现中国公司治理的转变，跟上时代步伐，转入正常轨道，为中国整体经济实力的提升奠定制度上的基础。

参考文献

[1]平迪克《微观经济学》中国人民大学出版社，第六版

[2]罗斯《公司理财》中国人民大学出版社，第七版