论整合管理体系的有效性

摘要：综合管理体系是指两个或三个管理体系并存，将公共要素整合在一起，两个或三个体系在统一的管理构架下运行的模式。文章对企业整合管理体系实施有效性的概念进行了概括，并对影响管理体系有效性的关键因素进行了分析。

关键词：整合管理体系；企业管理；一体化管理体系

中图分类号：F406文献标识码：A文章编号：1009-2374（2009）08-0070-02

为了提高企业的管理水平，目前大多数企业都根据ISO9000标准、ISO14000标准、OHSAS18000标准的要求，分别建立了一系列的管理体系，并通过了认证。当文件化管理体系建立并通过认证后，如何提高管理体系运行质量，实现符合性向有效性转变是大多数企业一直关注的问题,此时整合的想法就应运而生。

“一体化管理体系”（Integrated Management System，又被称为“综合管理体系”、“整合型管理体系”等）就是指两个或三个管理体系并存，将公共要素整合在一起，两个或三个体系在统一的管理构架下运行的模式。通常具体是指组织将ISO9000标准、ISO14000标准、OHSAS18000标准三位合一。今天我所想探讨的是企业中的ISO9001、ISO14001和OHSAS18001三个管理体系的整合，为什么要进行整合？如何整合才能真正为企业带来可见的效益？以及整合后如何避免“两层皮”的出现？

一、整合的原因

在各个管理体系的日常运行过程中，企业的管理人员不难发现，其实这三个体系有很多的共同的要求，比如均要进行内部审核、管理评审，均要对公司的文件、记录进行管理，因此一个建立了三个管理体系的企业，每年就需要进行三次内部审核、三次管理评审，文件、记录也要列三个清单，造成很多重复性的工作，也浪费了很多的人力、物力和财力，因此有必要将三个管理体系进行整合，以更有效利用资源。

可是整合后的管理体系可能会出一些固有的问题，如“两层皮”的现象，即所谓的“做”和“写”不一致，现场执行的没有规定，文件规定的没有执行。造成这种现象的原因很多，但根本一点是在企业的大部分员工心里对管理体系的要求只是生搬硬套，没有真正的理解，因此在日常的工作中，就出现了为了体系而体系的现象，最简单的例子就是企业出现了许多没有必要的文件和记录。比如不论是否建立管理体系的企业，一般每年都会有年度总结会，但建立了管理体系，在标准中要求每年进行一次管理评审，因此很多的企业每年就出现了既有年度总结，又有管理评审会。其实，管理评审只是企业要对日常的管理工作进行的一次评价、审核，看是否完成了年初制定的目标，企业在管理过程中究竟还有哪些问题需要解决等等，实际完全可以和之前的年度总结一起进行，没有必要单独进行一次所谓的评审，还非得在管理评审后又一个名字叫“管理评审报告”的记录，标准只是规定要有记录，但并没有规定记录的名称一定要是“管理评审报告”，其实年度工作总结完全可以，只是要将标准要求的内容全部涵盖就可以了。因此企业的很多工作因为所谓的管理体系要求而增加了额外的工作量，造成各级管理人员为了应付各项管理体系的要求，疲于奔命的现象。

二、有效整合

以下几个方面的因素是保证管理体系有效性的关键所在：

（一）提高决策力

管理的决策力就是指管理者做出正确决策的能力。美国管理学者西蒙认为，管理就是决策，整个的管理过程就是决策过程，决策贯穿于管理活动的全过程，贯穿于高、中、基层的管理工作中。决策是指管理者在调查、预测，掌握信息的基础上，预先选择目标，拟定方案，并最终选择出最满意方案的过程。所以，决策问题，是企业发展方向问题，尤其是战略决策，更是涉及企业长期的发展方向、发展重点、发展对策问题，正如海尔首席执行官张瑞敏所说，企业大了以后，决策问题变得更为重要，稍有不甚，企业可能满盘皆输。而正确决策就涉及到决策力的问题。

衡量一个企业是否拥有决策力通常用以下标准：企业各类决策与企业战略目标和谐。即战术决策要为企业战略决策服务，战略决策要为企业的战略目标服务。正所谓智者的决策结果是企业目标快速实现，愚者的决策结果是南辕北辙。如果企业没有明确的战略，又何谈优秀的执行呢？一个企业必须首先有战略，才能知道自己每一步都在干什么，懂得每一个具体目标的实现如何促进总体目标的达成。一个企业如果没有战略，就会失去方向感，变成了盲目发展。

（二）明确职责、理顺关系

明确责任，主要是指明确企业各个“节点”（部门、岗位）的任务，主要回答该做什么事情。反过来说，如果出现不愉快的结果，例如设备损坏，人身事故等，那个“节点”应该负责任。明确责任，要从组织的整体功能为出发点去考虑。要从整体功能是如何实现的这个动态过程去考虑，要使工作无一遣漏，又没有重叠。遣漏了，某些事就无人管；重叠了，也要发生争执和扯皮。

理顺关系，主要是指节点和节点之间在处理问题时的相互责任关系和程序关系。明确责任，着眼于节点（岗位、部门）;理顺关系，着眼于节点（岗位、部门）之间。理顺关系，要从生产的特点出发。其原则是减少环节，以最短的“距离”（经过的节点最少）实现节点间的联接。是否理顺了关系，就看在组织运转中，领导者是否要花很多的精力去处理部门间的扯皮。如果一般情况下，领导者、管理者可以不去干涉，组织机构也能自如的运转，那就是理顺了关系。

那么如何明确职责、理顺关系呢？首先，无论企业建有几个管理体系，而业务流程却只能有一个，对于机械制造业而言，也可以以工艺流程为主线，以每个工序为基点，按流程顺序，明确在每个工序各部门的职责，同时再明确相邻工序各部门的接口，也就是理顺关系，这样就可以做到凡事有规定，规定不重复的目的。

（三）提高执行力

因为一个企业所有的决策、目标、制度，其最终目的都是要通过执行来完成的。当一项决策的结果出了问题，我们多是怀疑决策本身；当一项目标未完成，我们也是怀疑指标本身过高；当管理制度无法执行下去，我们也是多怪制度本身。事实上，以上这些问题，大多是出在“执行力”上，是执行过程中的某个环节，因人或事的因素所出的错误，而非决策或目标本身错误。执行力是企业管理中一个“竖向”的概念，它是横切过如战略决策、企业管理、销售计划、企业文化等经营管理要素的。也就是说，它和每一个经营管理要素，都是相交的；每一个经营管理要素，都存在着执行力的问题。

执行力一般是指企业决策的执行能力。2003年初，拉里·博西迪和拉姆·查兰所著的《执行—如何完成任务的学问》一书提出“执行力影响企业的优劣成败”。衡量一个企业是否具有执行力的标准有：企业决策的实质和领导意图是否为下属所领会；下属对决策和领导者的意图领会越深，执行力就越强。员工的工作态度。当今流行一句话，态度决定成败。员工对待工作的态度影响工作的责任心、敬业精神、奉献精神，最终体现在工作士气上。员工士气低落，生产效率下降，导致执行力不足，做事不到位，也就不会形成壮观的全局。员工的素质。员工素质高低，直接影响工作效果。

企业执行力的充分保证，最重要的是规章制度的建设和完善，而制度的建立首先要按业务流程为骨干确定，同时要兼顾体系文件的要求，不能将体系文件和制度分割开来，这就要求有一个能力较强的职能部门，这个职能部门要懂得企业各方面的情况，要及时掌握信息，经其审核平衡后发布，以防止规定出现矛盾或重复，从而保证文件规定唯一性和全面性。

综上所述，整合管理已成为企业构造强势竞争力的关键环节。在创新管理日益重要的今天，整合管理思想必须为管理者掌握、认同并运用于管理实践。从长远来讲，整合管理的协同作用亦能提高企业的整体竞争力，使企业在竞争中处于强势地位。整合管理体系有效性主要通过提高决策力、明确职责、理顺关系和提高执行力来实现。

作者简介：沈凤华（1976－），女，黑龙江哈尔滨人，中国北车集团哈尔滨轨道交通装备有限责任公司工程师。