浅探高职师资队伍管理新模式

2009-06-04谈征宇

职教论坛 2009年6期

摘要：针对高职院校在师资管理方面存在层次感不强、情形分析不足等现状，运用“学习型组织理论”和“情境领导理论”，提出基于个人、学院和国家等不同层面分析的“三层次管理策略”,并设计了一个新模式来规范高职师资管理问题。

关键词：高职师资；三层次策略；管理；新模式

作者简介：谈征宇（1964-），女，湖南长沙人，湖南交通职业技术学院副教授，教育管理硕士，研究方向为文学、教育管理、大学生心理学。

中图分类号：Ｇ７１２文献标识码：Ａ文章编号：１００１－７５１８（２００９）０６－００１０－０４

近年来，高职教育的发展在总量规模继续扩大的同时，更加着力内涵建设。这对高职师资队伍管理提出了更高的要求，而目前高职院校在师资管理方面还存在层次感不强、具体问题具体分析不足等问题,所以，本人将尝试运用“学习型组织理论”和“情境领导理论”，提出“三层次管理策略”,并设计一个新模式来规范高职师资管理问题。

“模式”一词是来源于英文model，还可以翻译为“模型”、“范例”、“典型”等意思[1]。一般指被研究对象在理论上的逻辑框架，是经验与理论之间的一种可操作性的知识系统，是再现现实的一种理论性的简化结构。本文给出的“高职师资队伍管理新模式”的定义就是：“在学习型组织理论和领导学理论指导下，对高职师资队伍三层次管理策略加以分析、总结和抽象而形成的理论框架”。其中“三层次”指的是“自我”、“学校”和“国家”三个层面，理论依据是整个框架的基础。

本人认为建构高职师资队伍管理新模式具体步骤一是学习，学习先进的管理理论；二是应用，将理论与实践工作结合起来操作，提升管理理念与管理水平。

一、学习方面

（一）理解“学习型组织理论”

彼德·圣吉在他的著作《第五项修炼：学习型组织的艺术与实务》中认为学习型组织是这样一种组织：“在其中，大家得以不断地突破自己能力的上限，创造真心向往的结果，培养全新、前瞻而开阔的思考方式，全力实现共同的抱负，以及不断一起学习如何共同学习”[2]。“自我超越”“改善心智模式”“建立共同愿景”“团体学习”“系统思维”为其主要内容。在学习型组织中，学习的动机是内驱的，人们充满了对未来的美好憧憬，并且通过学习实现组织和个人目标。这种组织具有持续学习的能力，达到高于个人绩效总和的综合绩效。

（二）理解“情境领导理论”

赫塞－布兰查德的情境领导理论（又称“领导生命周期理论”）是一个要求管理者重视下属的权变理论。此理论要求领导者对所处情境进行准确分析，进而选取适当的领导方式。领导者应该根据下属（被领导者）在工作中表现出来的能力和信心，采取因人而异的领导方式；即便对待同一名下属，不同时期、不同场合下的领导方法也要有所不同。其基本观点是“依据下属的成熟度水平采取正确的管理方式会取得管理的成功”[3]。成熟度指的是个体完成某一具体任务的能力和意愿的程度。它包含工作成熟度（个人的知识、技能、经验和独立工作能力等）和心理成熟度（做事的意愿、动机、承担责任的态度和对成就的向往等）两层意思。如图1成熟度可以分为四个阶段。

该理论认为随着下属从不成熟逐渐向成熟过渡，管理的行为方式可以按照指令型、支持型、参与型和委派型等情形领导方式逐步推移和权变。此理论强调四种管理方式与下属成熟度的四个阶段适当匹配以达到有效管理的目的。

二、应用方面

学习的目的是为了应用，学以致用才是真正有意义的学习。我们可以探索把学习型组织理论和情境领导理论等运用到高职师资管理工作中去，尝试实施“三层次”管理策略，从系统的、全面的、多层面的角度考虑问题。具体的说就是可以从“自我”、“学校”和“国家”三个层面对高职师资队伍实施科学的到位的管理。

（一）个人层面，渗透“学习型组织理论”精髓，鼓励自我提升，实现自主管理

对应“学习型组织”理论的管理策略有很多，其一是鼓励教师自我提升。管理者要促使高职教师不断创新，调整自己的知识结构，完善自己的专业素养，不断更新教育教学观念，及时掌握先进的科学技术以应对时代的挑战和压力；促使教师认识到，教学也是一种“学习”的职业，学校不仅是学生成长的场所，也是教师成长的场所。因此，教师必须突破旧的思维定势，改善自己的心智模式，对现实保持开放进取的心态，从创造性角度而不是反应性角度来看待环境的变化，不断学习，不断成长，不断超越自我，管理者要促使整个组织形成终身学习和组织学习的观念和氛围。其二是帮助教师进行自主管理。学习型组织理论认为，“自主管理”是使组织成员能边工作边学习并使工作和学习紧密结合的方法。通过自主管理，组织成员可以自己发现工作中的问题，自己选择伙伴组成团队，自己选定改革、进取的目标，进行现状调查，分析原因，制定对策，检查效果，评估总结。团队成员在“自主管理”的过程中，能形成“共同愿景”，能以开放求实的心态互相切磋，不断学习新知识，不断进行创新，从而增加组织快速应变、创造未来的能力。在自我提升和自主管理中达到自我超越的管理水平。

（二）学院管理层面，可以运用“情境领导理论”进行针对教师不同的情形选择恰当、有效的方法进行管理，中层达成管理共识

学院管理层要树立具有系统思维视野的管理观念。对教师的管理不仅要考察反映其业务素质的智力和技能等专业因素，而且要考察其品质、气质类型和性格特征等心理因素；不仅要看其过去的成绩和表现，也要看其潜质（将来的发展潜力）。高职师资队伍由各个不同的教师个体组成，因此不存在对所有教师都适用的管理方式。以情形领导理论为指导，承认教师的差异性，面对不同成熟程度的教师，采取不同的方式，实施有针对性管理，让教师始终充满工作的热情和动力，在工作中不断成长，是高职师资管理的有效策略。

在教育管理研究中，不少专家学者用工作年限对教师专业发展状态进行划分从而指导教师管理。然而实际上，教师成长每个阶段虽有其生长周期，但各个阶段的时间长短因人而异，与各人的智慧和努力程度也有关，因此教师的阶段定位和教育管理并不要与工作年限绝对挂钩，对教师进行管理应根据其实际成熟程度而定。每个高职院校的教师队伍总是由不同成熟度的教师组成的，因此我们可以通过深入分析，按“成熟度”的两个方面（心理成熟度和专业成熟度）把教师大致分成四个群体（R1、R2、R3、R4），学校领导在考虑对不同群体的领导行为的时候，可以把“工作行为”、“关系行为”与教师具有的知识技能和经验的多寡、独立工作能力、承担责任的态度和对成就的向往等的成熟程度结合起来，按指令型（高工作、低关系）→支持型（高工作、高关系）→参与型（低工作、高关系）→委派型（低工作、低关系）的顺序逐步推进。

第一,选择“指令型”管理方式管理低成熟度（R1）教师

对于刚踏上讲台和工作年限很短的低成熟度教师的管理可以多从规定任务、指导如何工作方面入手，以偏向于刚性要求的制度来校准他们的发展方向、规范他们的教育教学行为。比如可以要求他们做好《三年成长规划》、定期上交《教学反思录》等，使他们清楚地知道该如何做才能练就教学基本功；并安排有经验的教师对他们进行实时帮扶，尽快让他们在教学过程中掌握基本技能。通过要求和指导相结合的领导方式，缩短低成熟度教师向较不成熟教师转化的成长周期。

第二,选择“支持型”管理方式管理较不成熟(R2)教师

处于较不成熟阶段的教师，已经有了一定的教育实践经历，在教育教学技能与心理上均有了很大的变化，此时管理的侧重点应是沟通与指导并重，通过沟通从心理上更进一步增强他们的工作意愿和工作热情，提高他们的成长期望值，正如美国管理学家米契尔·拉伯福（M.Lebocuf）在长期的管理实践中发现：你想要什么，就奖励什么[4]。人们会去做能受到奖励的事情。受到奖励的事情是会重复的，也可通过适当的压担子为他们搭建发展的平台，如指导和支持他们举行公开课等，通过平台展示让他们在实践中磨炼和提高自己，同时通过高关系行为提出挑战性任务使他们获得受信任的心理感受，鼓励他们创造具有自己特点的知识，让他们积累感悟、关注自己的发展，从而迅速有效地提高教育教学能力，尽快向比较成熟教师过渡。

第三，选择“参与型”管理方式管理比较成熟(R3)教师

对处在比较成熟时期教师的管理，是教师队伍管理中至关重要的环节，这个阶段的教师已经积累了较为丰富的教育教学经验，知识和能力均处于较高的水平，在学校里也已逐步成长为骨干力量，对此阶段教师可以运用低工作高关系的参与型方式来实施管理。管理者尽可能让他们独当一面，主持或参与课题研究，在教育科研的过程中审视、反思自身的教育行为，认识自己有待提高之处，充分发挥自己的聪明才智努力完善自我、充实内涵、提升品位，使之不沉醉、不迷失，不偏离继续攀高的轨道，顺利向高成熟度教师过渡。

第四，选择“委派型”管理方式管理高成熟度(R4)教师

高成熟度教师在教育实践中已基本形成了自己的特色和教育风格，成为了“专业带头人”，成为了教学的领军人物。对他们的管理策略宜以诚相待，充分信任他们，适宜运用低工作低关系的领导方式，不多约束和干预，放手让他们工作，让他们自己设计、策划、完成工作目标，让他们以各种途径参与民主理校，在学校管理中享有发言权和一定的参谋决策权，与他们分享成果使得他们的行动参与有一个高峰体验，保持其内在动力；努力创造条件和机会帮助他们开拓视野、总结提升，如参加较高层次的短期培训班、带薪进修、鼓励脱产或半脱产攻读更高层次的学历、出国考察和学习等，促使他们向教学名师等更高目标迈进。

概括地说，上述四种学院层面的管理方式与高职教师成熟度的四个阶段适当匹配以后操作可以参照表1。

依据情形领导理论，对不同成熟度的教师进行差异性管理是行之有效的管理方式。十全十美、一成不变的管理方式是不存在的。唯有适当的才是可取的。正如《易·系辞下传》所言“唯变所适”，采取多样灵活的管理方式，提高工作的有效性，为学院提供源源不断的动力和活力。

从系统思维的角度看，兼职教师是整个高职师资队伍的重要组成部分，所以，学院对兼职教师的管理也可参照上述理论来考虑。

学院层面要达成管理共识，把专任教师管理和兼职教师管理两方面结合起来，真正建设好一支教育观念新、改革意识强、教学水平高、实践能力强、师表形象好、专兼结合的“双师”结构师资队伍。

（三）国家管理层面，呼吁加强对高职教师的宏观管理，以促其可持续发展，高层形成战略共识

1.改革人事制度

我国目前高职教育和企业是两个系列，在人事管理方面，政策不统一，所以宜从系统思考的角度改革高职院校的用人制度，把企业的专业技术人员和高职院校的教师统筹考虑，成为一个整体，立体互动，形成良性循环，以此改善高职教师的来源问题，并促使“双师型”教师队伍的普及和发展。

2.改革职称评聘制度

“在一定程度上让政府参与到教育运行上，施加较少的规范和范畴化建议，对于学校系统以及学校建立的子系统来说，有利于建立良好的人力资源发展计划，开发良好的发展机会[5]”，对高职院校教师职称评聘制度以及任职条件等进行研究与改进，使之与普通高校有所区别，有利于高职院校教师按职业教育需要提升与发展自我。

3.加大国家政策的执行力度

高层形成战略共识是高职师资管理规范化的有力保障。国家政策是高等职业教育师资队伍建设依据的准则和指南，也是师资队伍建设正常运行的保证。国家相继出台了《教师法》、《职业教育法》、《教师资格条例》以及教育部关于高职教育师资队伍建设意见、规定等一系列有利于职业教育师资队伍建设相关政策，这些法律法规构建出基本的政策框架，对职业教育师资队伍的建设发挥了重要作用。例如：国务院关于大力发展职业教育的决定(国发[2005]35号)第16条明确规定：“要加强师资队伍建设。实施职业院校教师素质提高计划，要求地方各级财政要继续支持职业教育师资培养培训基地建设和师资培训工作”、“职业院校中实践性较强的专业教师，可按照相应专业技术职务试行条例的规定，申请评定第二个专业技术资格，也可根据有关规定申请取得相应的职业资格证书”，所有这一切，既是提供了强有力的政策保障，又营造了一种良好的政策氛围。当然，这些都需要我们在工作中落到实处，在政策的落实及配套上要进一步加强和完善。

综上所述，本人设计出一个新模式图（图２）。