北京市高院信息化运维服务外包实践

北京市法院信息化建设工作始于1996年，经过十几年的探索和实践，形成了以高级法院为中心覆盖全市三级22个法院、55个派出人民法庭、三个异地节点之间的百兆带宽综合信息共享与交换系统，实现了与最高法院专网、市电子政务网、市政法委、市公安局、检察院等网络接入。

2004年，高院制定了《北京市法院信息化建设五年规划（2004～2008）》，主要建设了信息机房、通信系统、综合布线、专用视频、庭审视频、计算机网络、信息发布、显示系统、光纤网络、网络管理、数字法庭、高清庭审网络、远程立案、派出法庭视频等30多个项目。部署了以审判流程管理、案件信息管理、行政办公管理、案件审限管理、纪检监察管理、庭审视频管理等100项业务应用，是全市各级法院的审判工作重要支撑平台，同时也是北京市48个重要政务系统之一。

信息系统系统规模庞大，涉及到的应用项目繁多，各业务应用模块之间关联程度非常紧密，给信息化运维工作带来很大的挑战，而“集群联动”系统运行特点又大大提高了运行维护的复杂度。全市审判工作与信息化技术之间的耦合关系越来越密切，对信息系统不间断运行的要求越来越高，信息系统能否安全、稳定、高效的运行对全市法院各项工作能否顺利进行至关重要。

运维外包项目的实施

对于信息技术外包服务工作，北京市高院也是逐步认识、逐步理解、逐步完善的。针对系统建设和应用的不同阶段，他们在采用的方式方法也有很大的区别。2003年以前，信息系统规模较小、技术含量不高、与审判工作之间依存关系不大，我们采用利用法院内部的系统管理员自主维护的方式；2003～2005年，系统规模较大，技术含量较高、与审判业务关系越来越密切，系统运维工作强度急剧增加，法院已有的运行维护人员在数量、技术素质等方面已经不能满足信息网络系统运行维护的需要，我们采取以法院内部的技术力量为主、社会力量技术支持为辅的运维模式；2005年9月以后，系统规模很大、技术含量很高、信息系统与审判工作融合程度越来紧密，我们经过探索，采取了信息技术服务外包的运作方式。

在运维外包实践过程中，主要有如下工作：

（1）界定外包范围

界定外包范围的主要目的是确定明确哪些内容可以外包，哪些内容不能外包。尤其是针对信息安全的外包，要严格按照市信息办等主管部门的要求界定外包范围。同时，信息化系统由于涉及专业方向很多，社会上同时可以承担整个系统运行维护的公司并不多，在保证系统稳定运行的前提下，尽可能将相互之间的关系较近的系统归类在一起，便于外包组织和实施。结合全市法院信息网络系统特点，将可以进行运维外包的内容分为审判信息管理系统、数字法庭系统、公益服务系统、信息挖掘发布、庭审光盘刻录、网络信息安全等几个部分。

（2）项目申报与评审

首先是编制运维预算，我们在运维预算编制的科学性、可评估性等方面进行了探索和尝试，创新性的将设备保修服务与运维人工费用分开，在人员级别、费用标注、工作量等几个方面进行细化，探索运维预算的合理性。其次是整理运维目标和需求，确定了运维的基本目标是信息可用，而不只是设备完好。然后我们在市信息办领导下，多次组织技术专家、管理专家、财务专家进行项目评审，最终确定了这个项目。与此同时，我们还主动向财政局申报将该项目列为2007年市财政局的绩效考核范围。

（3）组织项目招标

外包服务范围界定后，我们进一步整理服务需求，针对各项运维内容编写了详细的招标需求，同时邀请对法院系统、法院业务熟悉的专家和学者进行需求评审。通过对相关的服务提供商在信誉、资质等方面的综合评估，我们选用了选用技术力量雄厚、信誉好、经验丰富的五个公司履行了相应的运维外包职责。

（4）构建服务体系

经过外包招标并确定中标公司之后，根据运维要求，我们与中标公司一起构建了组织体系，包括运维管理委员会、服务台和服务组。运维管理委员会承担运维决策职能，由高院技术处和各个中标单位的项目负责人组成，为运维外包提供战略决策。服务台和服务组承担运维执行层职能，由各个中标单位的管理人员和技术人员构成。此外，我们还将相关的设备厂商、系统软件提供商一起纳入服务体系中。在服务人员的选用上，高院与中标单位一起选用服务管理人员和技术人员，在政治、技术、经验等方面进行综合评估。

（5）搭建服务平台

服务平台包括服务台和服务工具等几个部分。服务台建立在高院信息中心，设定人工坐席和服务热线（法院内部专线号码为69800），受理来自全市法院的电话、传真、邮件、即时消息等各种方式的服务请求，给予及时响应与回复；经过记录、分类、分发后，跟踪、监督相关服务组去执行，同时向责任单位、向高院主管部门进行汇报和反馈。在高院信息中心安装服务工具，包括服务问题记录系统、Visual Source Safe文档管理工具、短信平台系统、专用电子邮箱（69800@bjcourt.cn）等，实现运维过程的记录、检索、回复、跟踪、报告、总结、沟通等各个方面的管理。

（6）规范服务流程

通过制定故障等级，确定标准的响应方式和时间，通过规范化的流程将服务人员、服务流程和服务工具集成在一起。一般情况下，我们将问题处理流程分为受理、分发、实施、记录、反馈、总结、改进等几个阶段。根据我们的需要，目前我们已经制订了事件管理、问题管理、变更管理、配置管理、发布管理、业务支撑、应急管理、投诉管理等20余个流程。

（7）制定服务制度

通过制订管理制度约束各个服务单位和服务工程师的行为，确保系统运维的及时、准确和高效。经过几年的实践，制订了机房出入制度、信息安全保密制度、人员选择与录用制度、服务工作制度、值班制度、考勤制度等10余个。这些管理制度的执行，对整个运维体系的有效运转起到了很大的推动作用。

（8）运维机制改进

在信息化项目的建设阶段，项目监理的引入，已经被认为是一种成功、有效的组织模式，在业界也得到了广泛采用。而在信息系统的运维阶段，外包模式还没有得到普及，由于运维外包项目的特殊性（不同于一般的运维项目），导致社会上承担运维监理能力的组织非常稀少。因此，在甲方没有时间、能力来对运维过程进行跟踪和监督的情况下，引入运维绩效管理单位是非常重要的。从2008年开始，高院将探索引用信息化运维绩效管理机制，“固化”甲方、乙方、管理方的综合一体的运维管理机制和模式。

运维外包项目实施效果

信息系统为北京市全市法院提高审判效率、促进司法公正提供了重要的技术手段，提升了审判业务管理水平，使司法信息和人员物质等资源得到了信息共享和科学配置。1996年北京市法院受理案件16万件，人均办案量为33.3件；到了2007年，受理案件超过了38万件，人均已经增加到143件。在案件每年以10～15％的速度增长的情况下，审判业务人员却基本保持不变，信息系统在法院提高审判工作效率方面发挥了不可替代的作用，而运维外包为信息系统安全、稳定运行提供了机制上的保证。

（1）保障了高院内网、外网、政务专网、政法专网、法庭等场所的电话、传真、台式机、笔记本、打印机、扫描仪、速录机等约3000多台（套）信息化设备的正常使用。

（2）保证了审判数据的一致性和完整性，保证了全市法院各个业务庭室工作人员的审判、办公等工作需要。向全市法院约五千人提供信息应用服务，包括审判支持类、服务法官类、队伍建设类、法院管理类、司法为民类等五大类，200多个具体信息应用的运维支持，将全市法院近几年来从信访接待到结案归档的近100多万件案件审理信息全部纳入信息系统管理范围之中。

（3）保证了全市法院信息网络安全、稳定和高效运行。2007年度信息系统安全、系统、设备重大和一级故障为零，二级以下故障也保持在极低的水平，业务连续性、系统安全性和系统稳定性达到了100％。

（4）实现了全市法院信息资产的安全管理等工作目标，信息化资产管理进行了规范。按照财政局的信息化资产统计口径，全市法院的信息化资产涉及八个资产大类、十八个资产细类，总资产规模接近3亿元左右，信息化资产在帐目、清单和实物等几个方面都是完全相符的。

（5）配合完成了信息化项目的建设任务。针对信息化二期、三期的近16个项目的建设工作，在工作环境、技术支持、系统测试、项目验收等各个方面提供了支持和帮助，确保了信息化二期、三期工程建设项目按照工程进度要求和质量要求，稳步推进，圆满完成市信息办组织的专家验收，同时完成项目转运维工作，有效保障信息系统建成后即可投入运行，产生效益。

（6）不断提高信息化运维人员综合素质。根据法院信息化运维特点，结合项目管理的基础知识，组织全体运维工作人员开展针对性的训活动，收到了显著效果。在运维服务外包模式、机制、管理上进行不断的探索和尝试，整理出了一套可行的电子政务系统运维外包项目工作方法。包括：编制运维预算、构建运维体系、编制运维计划、制订运维流程、制订运维规范、制订管理制度等几个方面。作为电子政务运维外包项目的试点单位，相关做法和经验已经被编制入《北京市政务部门（甲方）电子政务项目运维管理规范（试行）》中。

探索中的收获和感悟

梳理了信息化运维外包项目需求和运维管理要素，探索、总结出了一套行之有效的运维外包工作方法

一是整理信息化资产。从资产管理入手，是搞好运维外包项目管理的第一步，也是资产管理的重要基础。按照财政局的资产统计口径，做好信息系统资产的整理工作，摸清资产底数，了解各类信息化资产的存在状态、运行状态。

二是运维外包服务产品模块的“封装”和“打包”。将相关的信息化资产按照各个系统整合在一起。例如：将各类小型机、主机系统组件、主机系统软件等资产封装进“主机系统”，将各类交换机、路由器、网络集线器等资产封装进“网络系统”等。

三是根据各个系统提炼运维目标和业务目标。运维目标主要是针对系统运维人员，业务目标是针对业务应用人员。运维目标的对象是后端支撑的各个系统，包括网络基础环境和应用系统软件，业务目标的对象是具体的各项审判业务。

四是根据各个信息系统的规模、复杂程度、技术难度等方面确定运维人员、人员级别、工作量。核心系统、核心设备、关键业务要用业务素质和技术素质高的人员，系统组件、非核心业务可以用一般技术素质的维护人员。

五是制订运维工作计划。包括运维管理计划和运行执行计划。运维管理计划包括流程、规范、制度、人员、职责等方面，是整个运维体系运转的管理计划；运维执行计划主要是针对服务对象制订的具体运维工作内容。

六是在运维执行过程中，将达成工作默契流程、规范、制度等“固化”下来，形成运维体系内部共同遵守的规则，便于运维管理体系的完善和持续改进。

必须以业务应用为出发点确定运维目标

运维人员疏于理解法院业务，其直接后果是运维重点主要以“技术”为导向，而不是以“业务”为导向，这种现状不利于运维目标的实现。为改变这一现状，我们通过与相关业务部门沟通，提炼出各项信息应用的业务目标，作为我们的运维目标。如视频会议系统，不只是要关心利用视频会议系统开会的次数，还要关心各个业务部门利用这个系统的频率和作用；立案阻拦系统，不只要关注这个系统的持续运行时间和故障率，还要关心这个系统阻拦了多少个不合规的案件？有没有漏拦的现象？等等。

甲方运维管理部门需要调整以适应运维外包机制的变化

高级法院技术处是全市法院信息化的主管单位，2007年8月之前，技术处的组织机构设置是处长、副处长、指导组、设备组、网站组、通信组等。对运维体系的管理上，每个组负责管理一个运维公司。由于集群联动的运行特点，经常导致一个任务需要几个运维公司共同完成，造成时间、人员上的交叉和浪费。为改变这种情况，经高院党组同意，2007年8月技术处的组织机构调整为业务科、保障科和综合科。由综合科负责运维体系的管理，业务科负责运维体系的业务支撑管理，保障科负责运维体系的系统运行保障管理。

要不断探索新的工作方式和工作思路

面临将来的运维形势，我们及时调整并确定了“服务产品化”的运维工作新机制和新思路。在进一步明确、细化运维需求情况下，高级法院将服务需求整理成产品化的服务组件，界定每个产品的目标和应用范围，由原来的建造“服务产品”，改为购买“服务产品”；由原来的“重运维过程”向“重运维效果”转变。这样，高院管理人员将更多精力关注在运维对业务目标的实现上，而将运维过程管理工作交给运维体系完成。

运维外包是一个持续改进的动态过程

随着信息化建设、应用和管理的深入，以及业务需求进一步增长，法院审判业务与信息化之间的耦合越来越紧密，信息技术已经称为审判业务的重要组成部分，如何规范运维管理，更大发挥信息化对审判业务的支撑作用，既是我们面临的困惑，也是挑战。信息化运维的管理的科学化、规范化和标准化是需要一个很长时间的持续改进的过程，一方面要求我们做好“打持久战”的思想准备，不要一蹴而就；另一方面要求我们要努力改变自己，以适应未来的发展和需要。