望江 化危为机展新颜

李和平

曾经的危机使企业辉煌不再，现实的拼搏令企业青春归来。而今的“望江”，是“十里望江，十里画廊”。

当全球金融危机广泛蔓延之时，作为中国兵器装备集团公司旗下的大型企业——望江公司，却以其令人瞩目的骄人战绩，提前一年实现了集团公司制定的“六年两步走翻两番”的“622”战略目标，驾驶这辆企业战车前进的公司领导班子被集团公司评为“优秀四好班子”；公司以“中国机械500强”、“重庆工业企业50强”和重庆市“高新技术企业”的实力跃入集团公司的先进行列。

曾几何时，这个有着近80年沧桑历史的老军工企业，在30年改革开放的风雨历程中，求生存、迎挑战、抓机遇、奔发展，多次化 “危”为“机”，描绘出一幅“十里望江，十里画廊”的崭新美景。

化“危”抓生机

——改革探索奋力走出低谷

历史上的望江，曾经有过耀眼的辉煌。

上个世纪，抗战岁月4 000门火炮出厂上前线的贡献，抗美援朝“无座力炮”的威力，援越抗美“万岁炮”的美名，70年代“军工学望江”的声誉，以及改革开放初军转民支援地方轻纺工业的业绩，不仅使望江人引为自豪，也令同行们为之钦佩。

但是，改革之路从来不会一帆风顺。上世纪80年代与90年代期间，由于军品任务大幅度减少，企业生存危机全面袭来。于是，“求生存”成为企业最紧迫的任务。民品开发，为企业延伸出了一条生存之道。

继三轮摩托车在80年代成功上市后，90年代又成功开发出“太子”125等系列摩托车，并与日本铃木公司合作组建了合资公司，积极探索生产汽车及零部件产品之路。

然而，军品科研并未在企业退出舞台，相反，“保军为国”的使命感在企业历久弥坚。望江人通过对引进、吸收和创新，终于“十年磨一剑”，使某一产品在1999 年国庆50周年的检阅中受到了国家有关部门认可，从而奠定了望江重点保军企业的基础。

望江在“危”中抓住了振兴的生机！

化“危”抓转机

——军民结合着力促进发展

望江从“求生存”中走出来，立足未稳，仍危机四伏。在压力面前，望江人变“感危”为“敢为”，变危机为转机。

转机之一：来自于新成立的中国兵器装备集团公司的领导英明与大力支持

这一时期，集团公司遵循党的十六大精神和国家的方针政策，按照市场经济的发展规律，提出了“军品立位，民品兴业”的发展思路，实施了一系列“由求生存向求发展转变”的措施。望江人如鱼得水，紧紧抓住这一机会，着力从观念转变上创新，进而在生产、营销、机制、分配、用工、竞争等10个方面进行转变。2001年，望江以突破2亿元大关的销售业绩，实现了扭亏持平目标。这一转变，望江人为之奋斗了10年之久。

转机之二：来自于企业“四结合”的创新发展思路

在转变观念的同时，望江人根据各项资源的互补性和效果的关联性，制定了结合企业实际的“技改、军调、三峡、改制”的“四结合”发展新思路。据统计，“四结合”方案共投资4亿元，有效地解决了企业的生存与发展问题，实现了军民品分线和改革改制目标，增强了科研生产保障能力，实现了由传统的产品系列向现代的产品系列升级，巩固了保军地位。

转机之三：来自于紧紧抓住分立改制、破产重组的政策机遇

作为一个有着深厚历史积淀的老军工企业，望江在改革开放前期不仅拥有万余名员工、数万名家属，还承担了学校、医院、托儿所、水电气等社会职能，社会包袱十分沉重。面对现实，望江人充分利用改革政策，坚持“以经济规模确定用人规模”的用工制度，在干部、员工中建立起了能上能下、能进能出的用人机制，使在册员工由12 000余人减至3 500余人；公司先后剥离了学校、公安、水电气等社会职能；争取到了分立破产政策，卸掉了债务包袱，精干了主体，企业转制成立了望江工业有限公司。

望江在转机中迈开了坚实的步伐！

化“危”抓契机

——战略牵引合力实现跨越

正在望江发展的关键时刻，2004年初，新一届集团公司高层提出了“六年两步走翻两番”的“622”战略目标，这一战略如同进军的号角，为望江人增添了信心与力量，激发了广大干群想大事、抓契机、谋发展、干大业的雄心壮志。在此基础上，望江公司“158”发展思路应运而生。“1”，即一个发展目标：2009年企业销售收入达到170 000万元，比2003年翻两番；实现利润2 000万元以上；“5”，即实施军民结合型的集团化经营、构建企业信息化、培育企业核心竞争力、人才强企和科技兴司、可持续发展等“五项发展战略”；“8”，即提出如何把握机遇等“八项保障措施”。

“158”发展思路，如同一个强大的战略引擎，牵引着新公司乘势而上、解“危”快进。当时针指向2005年底之时，望江人以完成工业总产值99 695万元、同比增长54.1%、实现销售收入90 831万元、同比增长50.1%、实现利润3 622万元的好成绩，提前一年实现了公司“622”战略第一步目标。

2006年，望江新一届公司领导班子上任，企业发展更进入快马加鞭的时期。公司新班子确立了“实现一个目标，强化四种意识，坚持四个主导，落实五大任务”的“1445”发展新策略，全面发起了向“622”战略第二步目标冲击的攻坚战。

当2009年新年钟声敲响之际，望江公司提前一年实现了“622”战略第二步目标。2008年公司实现营业收入17.3亿元，与“622”战略第二步规划目标17亿元相比，超额3 000万元；2008年实现利润总额5 027万元，是“622”战略第二步规划目标2 000万元的2.5倍；公司2008年资产总额达到41亿元。同时，公司在“能力提升，整体跨越”上取得了实质性进展，为公司战略转型、推进军民结合军民融合、实现又好又快发展奠定了良好基础。

化“危”抓良机

——结构调整全力再创佳绩

面对全球金融危机，望江公司总经理耿志勇、党委书记汤世明以《解放思想 化“危”为“机” 促进望江新发展》为题撰文，向公司全体员工提出了警醒与告诫，并提出了发展新思路。

第一，抓住“三大机遇”，充分发挥后发优势。一是望江迎来了特种产品科研生产新一轮历史机遇，同时，还可以利用特种产品优势资源反哺民品规模化发展。二是金融危机为望江带来了进行结构调整的难得机遇。望江可以借此大力进行结构调整、产业升级，推动第三次创业。三是金融危机为望江带来了广纳人才、构筑人才高地的难得机遇。

第二，运用“13344”战略思维，牵引望江公司新发展。“13344”战略思路是：

紧扣“一个主题”，即紧扣“结构调整”这个主题。望江公司将2009年定为结构调整年，争取用2年~3年时间，将公司产品结构调整到位，实现产业升级。

深化“三大工程”。一是深化“降本增效工程”，二是深化“人才工程”，三是深化“民生工程”。

健全“三个机制”。一是健全民品管控机制，二是健全绩效评价机制，三是健全管理运行机制。

坚持“四个主导”。在发展方式上，继续坚持以深化军民结合、军民融合主导公司发展方式转变；坚持以某产品系列主导公司特种产品发展；坚持以能源机械产品主导公司民品发展；坚持以改善民生主导和谐望江建设。

强化“四种意识”。在思想观念上，继续强化忧患意识、军民结合和军民融合发展意识、改革创新意识和责任意识。

第三，以集团公司“124”方针为指导，谋划望江公司未来7年的发展蓝图。为此，公司领导班子重新审视自我，冷静分析现状，进一步解放思想，寻觅发展良机，初步形成了“721”战略框架：即7年分两步走，经营规模达100亿元。第一步为结构调整期（2009~2011），发展目标是到2011年实现营业收入34亿元，年均增长25%。第二步为发展壮大期（2012~2015），发展目标是到2015年经营规模达到100亿元。

春风沐望江，征程路更阔。望江人将加快发展步伐，用激情续写“画廊”新颜！

[责任编辑 李万全]