目标管理中企业员工自我控制

李闷管

控制，就是指为了确保组织目标的实现，管理者根据事先确定的标准、或根据组织内、外环境的变化和组织的发展需要重新拟定的标准，对下属的工作成效进行测量、评价并进行纠偏的过程。一般情况下，由于企业所面临的环境具有不确定性、管理权力的分散性以及组织成员工作能力的差异，管理功能的实施不可能是完美无缺的，组织的战略计划也就不可能得到百分之百的执行。因此，优良的管理需要有效的控制，不仅能够保证组织成员行为与计划出现偏差时得以纠正，也能够修正、调整和理改计划，从而保证目标的实现。控制是组织目标得以实现的重要保证。

一、目标管理的自我控制

目标管理是由现代管理学大师德鲁克1954年在著名《管理实践》中最先提出的，其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张，德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视，因此管理者应该通过目标对下级进行管理。凭借这种制度，可以使组织的成员亲自参加工作目标的制定，实现自我控制，并努力完成工作目标。而对于员工的工作成果，由于有明确的目标作为考核标准，从而使对员工的评价和奖励做到更客观、更合理，因而可以大大激发员工为完成组织目标而努力。

实行目标管理，首先要建立一套完整的目标体系。目标管理通过专门设计的过程，组织的整体目标逐级分解，转换为各单位、各员工的分目标。上下级的目标之间通常是一种“目的—手段”的关系；某一级的目标，需要用一定的手段来实现，这些手段就成为下一级的次目标，按级顺推下去，直到作业层的作业目标，从而构成一种锁链式的目标体系。在目标分解过程中，要使权、责、利明确，而且相互对称。这些目标方向一致，环环相扣，相互配合。每个员工完成了自己的分目标，企业的总目标完成就有了保证。

如何确保员工完成自己的分目标，目标管理强调“自我控制”。所谓自我控制，假设员工是愿意负责的，是愿意在工作中发挥自己的聪明才智和创造性的；组织控制的对象是“人”，应“控制”的必须是行为的动机，而不应当是行为本身。目标管理的主旨在于，用“自我控制的管理”代替“压制性的管理”，它使员工能够控制他们自己的行为和成绩。也就是说员工的自我控制能力的强弱是影响目标管理能否顺利推行的一个关键因素。

二、目标管理和自我控制的人性假设

目标管理和自我控制是建立在麦格雷戈的Y理论基础上，假设人是愿意承担责任的，愿意做出贡献的，愿意有所成就的，人们在执行任务中能够自我指导和自我控制。组织中的成员通过参与共同制定出的目标可以促使目标的实现，同时由于组织成员共同参与制定目标，可以实现自我控制。Y理论有其一定的科学性是不可否认的。但人是复杂的，现实中，对符合Y理论假设的人们，其愿意承担责任的程度是不同的，有的强一些有的相对弱一些，也就意味着员工的自我控制能力有强弱之分。另一方面，对相当部分的员工面言，经济人的假设仍然适用，他们总是想尽可能地减少自己的工作和责任。这就是说，在目标管理过程中，依靠下属的自我控制存在一定的局限性。

这也就意味着，组织在推行目标管理过程中，要确保目标得以实现，必须采取有效的措施以加强员工的自我控制。

三、强化员工自我控制措施

1.目标要体现组织目标和个人目标的统一。员工是实现组织目标的载体，同时他们也有个人目标的追求。只有组织的目标与个人的目标达到完美契合时，才能在员工的内心产生巨大的推动力和自我约束力。实践中，有些组织确定的目标体系只是对组织任务目标的简单分解，而没有考虑员工个人的利益，这只是传统的任务管理，而不是目标管理。这种任务目标是不可能激发下属的行为动力和自我约束力，员工只会敷衍地完成任务而已。

2.强化员工参与管理。目标管理是参与管理的一种形式。目标的制定者同时也是目标的实现者，即由上级与下级在一起共同确定目标。参与设置目标可以提高目标接受性，目标设置理论认为在某些情况下，参与式的目标设置能带来更高绩效。参与的一个主要优势在于提高了目标本身作为工作努力方向的可接受性。实施参与管理，能够发挥员工的聪明才智，实现自我价值，也是满足员工受人尊重、信任的高层次需要。同时，在参与目标制定的过程中，可以使员工了解组织的远景规划和发展目标，了解个人在组织目标实现中的价值所在，了解组织目标的实现对个人目标实现的意义。使员工产生强烈的使命感和责任感，加强个人与组织的一体化。

参与管理要特别注意引导，要反复把公司当前的目标传达给员工，使员工的参与具有明确的方向性。在实践中，要根据员工的文化程度和经验，采取不同的方式参与管理。对文化程度较低、经验不足的员工采取控制型参与管理。主要由员工提出工作中的问题和局部建议，经过筛选后，由上级协助下属确定解决方案并组织实施。对文化程度较高，又有相当参与管理经验的员工采取授权型参与管理。主要是由员工提出问题，而且制订具体的实施方案，在得到上级认可后，被授予相应的权力，以员工为主完成。

3.加强组织文化建设。组织文化是指组织在长期的生存和发展中所形成的，为本组织所特有的，且为组织多数成员共同遵循的价值标准、基本信念和行为规范的总和及其在组织活动中的反映，体现了组织及其成员的价值准则、行为规范、共同信念和凝聚力。其实质是以人为中心，以文化为引导，以激发组织成员的自觉行为。

组织文化的构建，应结合目标管理的特点，将组织的使命、目标贯彻到员工的工作中去，使之形成组织共同的价值观、组织精神和行为方式。这种扎根于员工之中的组织精神和价值取向，能够从思想观念和心理上增强组织员工的共同理想和信念，激励、规范员工的自主行为。同时要构建一种上下关注目标的文化氛围，使公司的各个层面都关心如何设定目标，采取什么策略达成目标，并积极参与到沟通、反馈、评价的过程中。

4．加强员工的培训，提高员工素质。根据控制的原因不同，控制可以分为间接控制和直接控制。间接控制就是指在出现偏差后，通过分析偏差产生的原因，然后采取措施予以纠正。这种控制方式，会造成较大损失而且也会增加控制的成本。直接控制是通过提高管理者及其下属的素质来进行控制工作的。是指管理者及其下属的素质越高，出现的差错就越少，他能觉察到正在形成的问题，并能及时采取纠正措施。

对员工的培训，应从思想和技能两方面展开。思想上加强对员工的职业道德、全局观念、协作意识的培训。可以加强员工的责任意识和整体意识，提高员工对组织目标和个人目标关系的理解，了解个人目标的价值所在及其在整个组织中的目标位置和意义，可以激发员工的责任感。开展相关的业务技能培训，提高员工的业务能力，减少出现偏差的机率。

5.根据目标灵活授权。授权就是在实施目标管理过程中，上级不仅给予下属人员明确的目标和责任，而且要授予他们完成目标所需要的权限。实行授权，一方面便于下属根据目标的要求，自主决策、调配资源，利于目标的实现。更关键的是，授权表明上级对下属的信任，下属会有被重视的感觉，可以使下属自觉承担自己的目标任务，积极地自我管理，从而自觉地达到各自的分目标。

在授权工作中，要注意两个方面一是授权应根据目标执行者的目标任责任性质与范围来确定其权限的范围和程度，二是上级应给予下级充分的信任，采取支持、协商、指导的方法，促使下级自主地行使权限，积极地自我管理。

6.给予下属指导与支援。目标管理强调“成果第一”，其评价考核、奖惩都以成果为依据。员工在执行过程中，为了保证个人分目标的实现，就会产生本位主义，以个人的分目标为核心，忽视目标的整体性，进而影响整体目标的达成效果。为此上级在目标执行过程中，应加强对下属的指导，帮助下属确定合理目标，帮助下属正确理解目标的内涵以及目标的整体性。以克服目标执行中整体目标受损以及目标移置的情况的发生。

组织中，员工能力的差异是客观存在的，目标则具有整体性和相关性。为避免由于个别员工分目标没有很好地实现而导致整体目标不能达到这种情况的发生，上级必须加强对下属的指导，特别是对能力较差下属要将其作为指导控制的关键点。同时由于目标的相互关联性，下属目标的达成，经常需要其他部门的配合，这时上级就应协助其进行横向协调，以帮助下属顺利达成目标。

7.加强目标测评。为了能够控制自己的行为，员工不仅仅需要知道自己的目标是什么，而且必须能够根据目标衡量自己的业绩和成就。因此，在目标管理实施过程中，必须制定明晰、简单、合理并且易于理解的目标衡量标准。根据标准对员工的目标执行情况进行测评，通过测评可以及时发现目标执行过程中存在的偏差，以促进目标的实现。

在实践中，应明确目标测评的目的不是作为奖惩的依据，而是通过核查员工的目标完成情况，发现不足并采取措施改进，以促进目标的实现。因此在测评组织方式上应坚持员工自我评估为主，组织评估为辅。作为上级要鼓励并指导下属进行自我评估。对组织评估的结果，要及时反馈给被评估者，并做好评估后的沟通工作。

在沟通过程中，对达成目标的下属上级要肯定和鼓励，对目标执行中存在的问题，要同员工一起探讨问题产生的原因及解决的办法。这样才能不断提高员工的能力，挖掘员工潜力，发挥员工的极积性，促进目标的实现。

（作者单位：桂林航天工业高等专科学校）