竺延风：“少帅”从政

韩　雪

当年执掌一汽、意气风发的“少帅”，如今看来愈发低调沉稳、儒雅干练。

今年“两会”期间，全球金融危机下中国汽车行业的对策和发展吸引了众多关注的目光。作为汽车行业的代表，虽已调任吉林省常务副省长，竺延风依然成为焦点。在“从政”一年半时间里，他极少出现在新闻媒体和公众的视野中，当年执掌一汽、意气风发的“少帅”，如今看来愈发低调沉稳、儒雅干练。

竺延风对汽车行业发展的发言权毋庸置疑。生在一汽，长在一汽，大学毕业后回到一汽，从工程师、高级工程师成长为企业的经营管理者，48岁的竺延风，人生的绝大部分时间在一汽度过。其掌舵一汽集团的近九年时间，是中国汽车工业以前所未有的速度全面发展的九年。从亏损边缘的特大国有企业到年产过百万的现代化汽车产业集团，为了实现减员增效、重组扩张、产品结构调整、规模突破、自主品牌发展、合资合作等一系列改革目标，面对期望、重托，阻力、质疑以及沉重的包袱、各方利益的纠葛，竺延风和一汽从未停歇。

当“大象起舞”之时，竺延风也走到了“旋转门”前，从行业领军人物到掌管民生的地方要员，竺延风完成了一次漂亮的“华丽转身”。

“小竺总”：一汽历史上最年轻的掌舵者

“共和国长子”，在国内汽车行业里，没有任何企业像一汽一样，被赋予这般的荣耀和期望，同时又背负着如此的沉重。

上世纪90年代初，在开展企业集团试点、授权管理国有资产等—系列改革政策下，开创中国汽车工业历史的一汽集团开启了企业兼并和资产联合的改革大幕。这种用对外扩张、兼并重组促进内部改革、实现技术资金引进的做法，随后带来的问题，远远超出了所有人的预计，也让一汽陷入了前有未有的困境。

“小竺总上任时，一汽有38家下属企业，同时总资产负债率也接近80％。1998年底的利润只有1.5亿，这对有20万职工、负担着接近60万家属生活的一汽来说绝对可以用惨淡来形容。”对那段历史记忆深刻的前一汽总经济师回忆说，“快速扩张，收购沈阳金杯后才发现金杯潜亏风险极大。我们甚至不知道金杯下属的‘金客公司控股权在别人手里，一汽一分钱利润都拿不到。兼并前准备不足、对个别被兼并企业的产品结构调整失误和经营不善带来了严重亏损，在成都汽车厂、新疆专用汽车厂等部分都或多或少的存在。”

困难远不止这些，当时在一汽锻造工作的万强对《中国改革》记者说，“为了节省成本，绝大部分工厂白天都不开工，要求利用夜间便宜的电价生产。即便这样，工资在很多时候还是发不出来，整个厂里的氛围也变了，比如在车间里想透透气，有些人根本不爬屋顶去开窗户，而是随手抓起东西就扔上去直接砸玻璃。”

内忧外患中，年仅37岁的竺延风接任一汽集团总经理，成为一汽历史上最年轻的掌舵者，而迎接他的却是陷入困境的庞大一汽和“国有大中型企业必须三年扭亏”的国家目标。

“那时的一汽，亟需困中求生，”竺延风说。善于把握时机的竺延风，将目光集中在了国务院为帮助部分国企实现“三年解困”而提出的债转股政策上。“由于一汽当时还没有亏损，所以根本不在一开始提出的‘债转股企业名单上，但是竺总多次跑省政府、原国家外经贸委，反复的讲把一汽列入名单对未来改革和发展的好处。最后国务院决定取中，将一汽的债转股方案改为银行低息贷款。这就缓解了一汽沉重的债务负担，也为后来处理剥离改组创造了有利条件。”前一汽总经济师说。

这些对外措施和政策利用，远非困中求变的根本之举，“变”的核心在于公司化改革，目标是改造“大而全”的产销模式，将所有毛坯、零部件、辅助生产厂和技术落后的部门全部剥离，实行独立核算。

“这个改革方向在竺延风上任之前就已经明确提出过几次，但是改革阻力太大，难以进行。”一汽杰克赛尔汽车空调有限公司的张部长在接受采访时对记者说。这些直属专业厂大多产品老、设备旧、人员多、包袱重、“大锅饭”的分配体制导致竞争意识薄弱；而剩下的那些控股、参股的合资企业也大都未进入产出期，品种少、产量低、负债重，17家企业中9家亏损。

吸取了过去改革中的经验教训，竺延风顶住各方压力，大刀阔斧进行配套体系整顿。将解放卡车和轿车定位成一汽的主业，全面启动子公司经营责任制，将毛坯、辅助等直属专业厂进行彻底剥离，先后成立铸造公司、锻造公司、热力公司等一系列子公司。经过系列改制后，一汽内部职能部门间实行了价格市场化，用来自集团、市场和自身生存的压力来构建集团内部的危机意识。

“离开一汽的大船，我们感到了市场竞争的压力，不能再等着集团公司上路线、分图纸，过去称兄道弟的整车厂已理所当然的成了我们的上帝，要生存就必须把自己放在和所有社会配套厂同等的位置上去竞争。”时任富奥汽车零部件公司常务副总经理的田时雨告诉《中国改革》记者，富奥正是那轮改革被剥离的部门之一。剥离压力迫使富奥迅速改变经营机制和分配机制，在成立的第三个年头，富奥就实现了扭亏为盈。

“作为一个国企，提高企业自身的竞争力是非常重要的。我认为现在市场上有五种企业，外来资本独资企业、合资企业、民营企业、国家有资本金注入、按照现代企业制度建立的新型国企，还有就是像一汽这样的传统、老型国有企业，资本金很低，负债率很高。一下子把这五种企业推到市场当中，在体制、产品结构、资产布局、技术含量、资本管理等方面有明显差距的国有企业，竞争力最差。从生存到成长，需要一人很长的时间，但如果说消亡的话，一夜之间就能发生。我们老强调历史和包袱，那没有用。一汽一定要在体制上实现资本结构多元化，真正把现代企业制度建立起来，这样对企业的管理、制度建设、内部监督和对市场适应性都有好处。”致力于体制改革的竺延风将自己的改革理念立足于对国有企业市场定位的深刻思考中。

“市场经济不相信眼泪”

谈及深化一汽内外改革的过程，接受《中国改革》采访的每一个人都不约而同的提到，当年数百次听到竺延风说过的一句话——市场经济不相信眼泪。

一汽杰克赛尔汽车空调有限公司的张部长告诉记者，“2000年时，上汽集团已经完成了改制，上汽总部只有一、两百人，其他都在下面的工厂。可一汽还养着23个幼儿园，30多所子弟中小学，6个公安派出所和6000多名社会工作办事人员，一年花费4个多亿。这么巨大的非生产经营性投入，让一汽在起步上就做不到轻装上阵。由于之前的改革不彻底，2001年竺延风亲自操刀，要求主辅分离、辅业改制；在社会事业管理部分实行‘管干分开；后来通过国家政策、省市协调干脆成立了汽车产业开发区，还

是那套人马和办公设备，不过将管理工作转移给了长春市政府，至此才彻底解决了困扰一汽将近30年的企业办社会问题。”

“庞大”的一汽，纷繁复杂的事务完全可以把竺延风淹没。“有时候感到心累时，真想回到当年，当个技术员很舒畅，很简单。”竺延风感慨道，但是责任感促使他经常告诫自己和同事：“我们日复一日、疲惫不堪，为日常的经营活动操心，眼前的矛盾和竞争几乎耗费了我们的全部精力。可是，如果我们的事业只有眼前这么窄，我们领导的这个企业就可能迷失方向，不注意近期和中长期发展的衔接，就会造成历史性、战略性的失误。”

2002年，竺延风和他所带领的一汽集团在经历了三年积累与酝酿后，走向一汽发展的新的分水岭。从这一年开始，一汽有计划的明晰业务线，从单一的解放卡车发展为以轿车和卡车并重的多元产品格局；实现“天一合作”，控股四川旅行车厂，拥有“大众”“丰田”两大合作伙伴，相互制衡发展；形成东北、华北、西南三大基地，在地域上实现战略转型，突破了经济山海关；实现产销100万辆汽车，自主品牌占50万辆，成长为我国第一个“百万辆”级别的汽车集团；更为整个集团确立了以“规模百万化、管理数字化、经营国际化”为核心目标的“三化”发展战略。

对于一汽来说，规模与利润并不是衡量改革成功与否的唯一标准。作为国内最大的汽车企业，一汽需要通过各种手段保证稳健扩张，又必须在合资中拿捏平衡，保证自己的独立地位；作为特大国有企业和吉林省财政收入的重要支柱，一汽必须在改革的同时注重社会的稳定和税收贡献的增长；作为汽车业的共和国长子，为国家培养更多的汽车行业人才，提升自主创新能力，发展红旗、解放等自主品牌，满足公众对其的期待也是一汽不可推卸的责任。

毫无疑问，竺延风的骨子里渗透着浓浓的“一汽”情结，他将“让中国百姓动居乐业，享受汽车生活的梦想”看做是一种社会责任，在他心中，改造生产线、变革管理流程、研发新产品、优化部门结构、提高员工福利等，都是为了实现这一社会责任。

最大的变化就是“改”“革”

2004年初，竺延风曾这样回答国内媒体，“如果有一天被提拔到一个新的领导岗位，而这个领导岗位距离汽车有一点距离时，我肯定会感到遗憾。”

四年后，假设成了事实。

竺延风在接受采访时说，他在一汽的9年，最满意的就是赶上了汽车业的大发展。中国开始进入汽车社会，一汽抓住机遇，为将来的腾飞，冲刺世界汽车十强打下了基础。

到现在，他仍能清晰的回忆起离开一汽那天的情景，最后一次，他向并肩奋斗过的全体员工作出掷地有声的承诺，“按照中央要求，负责任地按时交接好工作，保持企业经营的连续性，并将一如既往地关心和支持一汽的发展和建设，但决不干预、决不妄评一汽的内部事务以及未来的经营决策。”

调任后的竺延风开始负责吉林省政府的常务工作，分管发展改革、财政审计等与经济社会相关的领域。

“他第一次以副省长的身份出现是在2008年吉林省发展和改革工作会议上，在近30分钟的发言中，除了最初几分钟对事先准备好的会议讲话稿提纲讲解，大部分时间他都是脱稿的。面对来自全省各地发展和改革战线上的工作人员们，他坦率的说没有一天政府工作经验，但能首先走到发展改革的道路上，还在经济领域继续工作，让他很高兴。”参与会议的省发改委刘处长说，竺延风谦逊的姿态和平易近人的开场白是他留下的第一印象。

从国有企业老总到政界官员，在被问及这样的“转身”带来的最大变化是什么时，竺延风告诉《中国改革》的记者：“是改革。改过去企业市场竞争的思维为为社会公共利益服务的思维，将过去立志从事汽车行业报国之志为现在为社会建立公共服务平台的志向。”

而对社会公共利益和公共服务平台的概念，竺延风的界定很广泛。

“除了继续考虑吉林省第一大支柱产业汽车工业的发展，为一汽集团创造更好的配套支持外，竺延风对实施投资拉动，农业、石化业、医药、光电子信息产业的发展，建设服务型政府和省内区域合作等方面都非常关注。尤其在严格规范环保措施、开发清洁能源、新能源和民生工程上投入的精力更多。”刘处长说。

与以往相比，环境保护、开发新能源和可持续发展，对竺延风来说可算是一个新课题。

不过与以往相同的是，竺延风依然强调坚持“长远看问题，长期定策略”。

“尤其是在金融危机下，吉林省强调经济结构的战略性调整，那就是立足当前，从长计议，不断调整产业结构和所有制结构，合理整合资源，提高产业集中度。坚决控制‘两高行业和产能过剩行业盲目扩张，防止低水平重复建设。经济发展要深入推进节能减排，切实转变发展方式相。大力发展循环经济，加快建设吉林化工循环经济示范园区。集中力量抓好百户企业节能和百项节能项目，全面启动松花江流域污染治理工程，严控高耗能、高污染项目，加快淘汰落后产能。这些都需要坚持解放思想，用改革的办法、开放的思维，破解发展难题，激发发展活力。”在调研吉林市化工园区、吉林省投资环境说明暨对外合作项目发布会等多个公开场合，竺延风都如是说。

同时，吉林省计划将全省新增财力的70％用于改善民生，完善社会保障和社会救助体系，努力增加就业。实现城镇养老、失业、医疗、工伤、生育保险和城乡最低生活保障制度全覆盖。多次到农村泥草房、饮水安全和煤矿棚户区改造现场调研的竺延风，更是将这些视为为社会公共利益服务的最大对象。

“写下一个名字，担起一份责任。”为解决拖欠教师工资问题，竺延风代表省政府与省内9个市(州)政府、长白山管委会和28个县(市)政府分别签订了责任状，明确了各级政府在解决拖欠教师工资工作中所承担的责任。

为了建立为社会公共利益服务的思维，实现为社会建立公共服务平台的志向，竺延风努力“改”“革”着自己。但是，在与他熟识的人眼里，作为常务副省长的竺延风和原来一汽的小竺总，形象依然重合。

“早些年还是一汽制造厂时我在团委工作，那时还是技术员、工程师的竺延风是团委树立的优秀青年典型，后来又进入了一汽的‘801人才工程，从技术人员成长为优秀的企业管理者。后来他在一汽启动‘901人才工程，培养具有发展潜能的高级经营管理后备人才；为不担任行政领导职务的技术人员、管理人员、操作人员中的高层次人才开展人才评聘的‘绿区工作，提供他们的待遇和企业地位，留住很多技术人才。注重培养人才，为人才创造有利于发展的空间，这是竺延风一直以来的风格，当上了副省长也没改变。”一汽杰克赛尔汽车空调有限公司的张部长笑着对《中国改革》的记者说。