日本企业人力资源管理模式分析及对我国的借鉴

陈　颖　孙　晔　沈海龙

摘要：本文从研究日本企业人力资源管理模式入手，围绕日本在经济发展中企业管理变革有关情况进行分析，从中总结其经验，并结合我国企业的人力资源管理现状提出了建议，借鉴日本优秀的管理模式来发展中国的人力资源管理。

关键词：人力资源管理 人力资源培训 人力资源激励

1 人力资源管理的含义

随着科学技术的进步，技术差距逐渐缩小，企业的竞争逐步转移到对人力资本的竞争，使人力资源管理成为现代企业管理中的核心和基础，日本经济实力的强盛与其重视人力资源管理密不可分。人力资源管理是运用现代化的科学方法，对于与一定物力相结合的人力进行合理的组织、培训和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才、事得其人、人事相宜，以实现组织的目标。

2 日本企业人力资源管理模式的分析

2.1 在人力资源聘用上，采取终身雇佣制 终身雇佣制是日本企业管理最突出也是最有争议的政策，它对于企业有

着特殊的意义：第一，使雇员在职业有充分保障的前提下，更加关心企业的长期利益；第二，有助于公司对员工的长期培训；第三，有利于企业文化的发展；第四，可以减少不必要的人员流动，提高员工对企业的忠诚；第五，也有利于贯彻执行企业的生产营销战略。

2.2 在人力资源薪酬制度上，采取年功序列制 年功序列制的管理方式对于人才的长期培养有很大的好处：第一，老员工的丰富经验为企业在职培训提供了巨大的知识财富；第二，这种体系有益于企业文化的传播；第三，以论资排辈的原则评估员工的工作成就可以去掉许多评估中的不客观的因素。但这种方式也有缺点：第一，因为企业按照工龄升职发薪，容易使员工安于现状；第二，使年轻有为人士没有破格晋升的机会，从而打消工作的积极性，我国也不乏有论资排辈的现象，但并没有以此种方式为主。

2.3 人力资源配置上，主要依靠内部培训和内部提拔 日本企业具有用人制度上的相对封闭性，内部培训是满足企业对人力资源需求的主要方式。高素质的员工，只要经过培训，就能胜任所有工作。所以，在聘用员工时，特别强调基本素质，不看重个人具体技能。培训时不仅要学习技术方面的硬技能，还要学习企业内部的管理制度、上下协调关系等“软知识”和“软技能”。在培训的基础上，在现有人才的范围内，进行内部提拔为主，因为内部人员对于企业的现状最为了解，有利于企业的长期培训和避免人才流失,有利于增强员工的工作积极性，建立企业的人才梯队建设。这种方式有利于增强就业稳定性，有利于特殊人力资本的形成和积累。

2.4 人力资源管理上，具有情感式色彩 日本企业管理的基础是关系，重视富有弹性的制度安排，组织结构上具有含蓄的职务主义，侧重于靠人对企业进行控制。一方面有严明的纪律和严格的要求，另一方面又有一种无形的约束和含蓄的控制，潜移默化地影响员工的行为，使其自觉地与企业目标和要求保持一致。企业内部良好稳定的人际关系，情感上的互动，是管理的主要手段。这种手段能极大地调动和发挥员工的潜在积极性和创造性，有利于专业的深化、个人的全面发展和技术上的创新与开发；缺点是内部容易形成家庭主义纠纷、姑息迁就、公私混同等弊端。

2.5 人力资源激励上，以精神激励为主 日本企业在重视使用外部激励同时，更多地使用内部激励。采取终身雇佣制度，不轻易解雇工人。领导与员工之间，雇主与雇员之间，以及职工之间，除了工作上互相配合、通力协作外，还注重不断增强相互间的亲密感和信任感，努力创造一个友好、和谐和愉快的气氛。使员工有充分的安定感、满足感、归属感，在工作中体味人生的乐趣和意义。这种措施的好处在于利用精神激励调动普通职工的积极性和献身精神；缺点是淘汰率低，容易影响员工进取心，集体决策影响决策的果断性和时效性。

3 日本人力资源管理模式对我国的借鉴

3.1 在人力资源聘用上，采取长期雇佣制度 日本的终身雇佣制度有一系列优点，但是这种就业政策也有缺陷，因为这种就业政策会使员工失去失业的危机感，从而降低劳动的积极性，影响劳动生产率，进而使企业利润受到了严重的影响。我国并没有采取终身雇佣制，但也没有像美国一样，采取短期雇佣制度，而是主张日本和美国的成功经验应当相互融合。短期雇佣容易导致人才流失，所以采取长期雇佣制度，既可以使员工对企业有归属感，又可以减少人才流动。

3.2 在人力资源配置上，应当以内部提拔为主，外部引进为辅 我国的劳动力市场发展还不健全，要想在短时间内引进充足的适用人才，以全面改变企业员工的素质还有困难，因此从外部引入人才应作为企业配置的辅助措施。从长期看，应该学习日本，主要立足于内部培养，以内部人才的提拔为主，因为企业内部人员对企业具体情况了解，在原有技能的基础上，对其进行培训，特别是终身培训，建立企业内部人才梯队，在企业内部提拔优秀人才。这样，可以调动员工积极性，挖掘潜能，增强对企业的忠诚度，同时又可以省去对外部引进人才的培训费用。

3.3 在人力资源开发上，应加大对员工的培训力度 在日本，员工普遍开始重视在企业里得到培训提高、发展个人能力的机会。一个普通的管理者宁可放弃一次奖金，也愿意参加一次为期一周的培训。而目前我国企业员工培训体系存在着严重的问题，企业对员工培训重视不够，投资严重不足。所以，企业首先应该培养一批人力资源管理的专业管理人才，健全管理制度，加强人力资源管理培训机制的建立健全。对高级管理人员，要实行继续教育，使其掌握市场经济理论和现代企业管理知识，将学习成绩纳入干部考核指标；基层、中层管理人员应全部参加国家承认学历的继续教育，学习成绩作为聘用标准之一；对工作时间长、文化水平低的员工，实行在岗培训，必要时每年选派部分重要岗位职工到大、中专院校学习或到大型企业进修；聘请院校教授和企管专家到企业讲座辅导，提高员工整体素质。

3.4 在人力资源管理上，应是制度化加人情式手段 我国企业人力资源管理的基本制度很不健全，员工的录用、晋升、辞退缺少规范，随意性很大，导致了员工队伍的不稳定，员工对企业缺乏归属感和安定感。因此，企业必须建立健全各项规章制度，使人才引进、使用、考评、奖惩规范化，使技术分工条理化、明确化，每位员工都对自己的权利义务责任非常清楚，这有利于员工对企业的认同，有利于生产效率的提高。在制度化管理的同时，要注入人情式的手段，学习日本企业的情感式管理方法，加强职工的理想信念、人生观、职业道德等方面的教育，要把企业价值观灌输到职工思想行动中，转化为员工价值观。关心员工生活、工作环境质量，满足个人发展期望和精神需求。

3.5 在人力资源激励上，应是物质保障和精神激励相结合

激励原则，即物质和精神的奖励，关键是掌握好奖励的尺度。我国企业要建立把员工和企业紧密连结在一起的经营方式，通过合同或契约，把实现企业的生产经营目标和提高员工收入、改善劳动条件、增加福利要求的措施具体化，形成人人关心企业前途命运，共谋企业发展大计的局面。企业还应学习日本的人力资源管理模式，建立员工全方位、多渠道参与管理决策的民主制度，鼓励员工为企业发展献计献策，沟通上下关系，协调经营者与生产者之间的情感，正确处理和维护员工利益与发展生产之间的关系，有利于形成精神上的共同体。通过物质激励和精神激励的综合作用，使员工和企业真正形成命运共同体。

总之，人是企业发展中第一重要的生产要素，世界先进企业已经积累了丰富的人力资源管理经验，我们应学习和尽快消化吸收先进的人力资源管理经验，在此基础上建立起适合我国特征的人力资源管理。

参考文献：

[1]王弘钰，刘宇清.论日本人力资源开发战略.东北亚论坛.2004（3）.

[2]商光成.中国人力资源开发问题的探讨.财贸研究.2003（1）.

[3]卢冰，吴狄亚.日、美人力资源管理模式比较.企业经济.2004（3）.

[4]林新奇.国际人力资源管理.复旦大学出版社.2004（7）.