对企业并购整合有关问题的思考

胡世军

摘要在市场竞争日益激烈的环境下,企业并购时有发生。本文对企业并购后在整合过程中可能出现的有关问题进行了分析,并在此基础上提出了相关的整合策略。

关键词企业并购 问题 对策

中图分类号:C939文献标识码:A

《中华人民共和国企业破产法》颁布实施以来,企业并购与日俱增。企业并购后能否进行有效的整合,这是决定企业并购成败的关键。企业只有通过并购来构建新的、更高层次的核心能力,才能实现其竞争优势。对竞争力构成要素的整合,就是协调并购后所获取的各种技能和技术,这是并购后企业核心竞争力的形成过程。

1 企业并购后的问题研究

企业并购在不同的企业之间进行。一般而言,实力雄厚的企业并购实力弱的企业或濒临破产或已破产的企业。由于并购企业与被并购企业在体制、管理制度、经营业务和组织文化等方面存在着差异和冲突,在企业并购整合中出现问题,导致企业并购失误与并购后企业的生产经营不佳。

1.1 因制度冲突导致产权关系不明晰

如果并购和被并购企业是不同的所有制,而且两个企业是实行强行并购,这样的企业制度的冲突是很激烈的,从而也增加了企业整合的难度。首先是权利之争。整合意味着并购双方权利的调整或重新设定,在产权关系不明晰的状况下,调整和设定权利关系,必然明显加剧冲突;其次是所有制阻碍。即不同性质所有制企业之间,特别是非公有制企业兼并国有企业后,困难不仅来源于人们的观念,更主要是来源于制度方面。因为公有制的国有企业的所有权不属于企业,法人财产权也是不完整。

1.2 因机制冲突导致企业资源的流失

通常状况下,实施并购的企业的运行机制比较好,经营比较成功;而被并购的企业由于运行机制存在比较严重的问题,导致经营难以为继。对并购后企业的运行机制进行整合,会遇到被并购的企业原有机制的强烈抵制,两种机制的摩擦在所难免。即使被并购的企业运行机制没有根本的缺陷,并购后,被并购企业的经营机制仍然基本保持不变,两种企业的两种机制之间还会有一个磨合和协调的过程。并购后企业的运行机制,不是原有企业运行机制的简单相加,而是企业运行机制的再造。如果处理不当,将会导致企业技术资源、知识资源和市场资源的流失。

1.3 企业文化之间的冲突

每个企业都有其企业文化,即我们通常说的企业所特有的价值观、经营理念、管理哲学、行为准则等理念。这些企业文化是稳定的,对企业及员工的影响是深远的。即使是濒临破产的企业或已破产的企业概无例外。企业文化冲突主要包括企业家领导艺术及工作作风的差别,企业员工精神风貌以及士气上的差异,企业文化氛围的不同等等。这些在文化上表现出来的差异性是在长期的发展中形成的,是内化于企业的带有根本性的冲突,是企业制度、机制、组织和心理冲突的集中表现。这种冲突不但会破坏企业组织凝聚力、组织模式、内部组织之间的联结模式,而且会形成不同的利益团体。这些利益团体会影响并购后整合的难度,其影响将是长期性的,如果处理失当或给企业并购方造成重大损失。

2 实施企业并购整合的对策

2.1 建立和完善企业并购整合制度

(1)建立和完善企业并购整合制度应有破有立。凡事都要有个章法。在企业并购整合中,建章立制非常重要。实施企业并购的组织整合,就是说并购后的企业在组织机构和制度上要进行必要的调整或重建,以实现企业的组织协同。亦即企业进行并购后,需要把两个企业的组织架构进行整合。如果原有企业的组织制度运行良好,则应予以保留。轻易改变企业的组织制度,就好像做外科手术,在需要进行保守疗法时强行切除手术,弄不好会引起连锁反应,产生不必要的制度风险。当然,对组织制度存在明显缺陷的企业实施并购后,组织制度的再造是完全必要的。

(2)对管理制度进行整合。一要建立规范的公司治理结构; 二要制定一整套生产经营管理制度; 三要建立合理有效的分配机制。企业并购后,企业并购方应利用自身的管理优势,对目标企业的管理体制进行改造,做好目标企业的机制转换与制度创新工作,使双方在各职能管理制度上实现统一规范、优势互补的管理协同效应。在管理系统整合时,还要对管理制度和管理能力的有效性进行识别,以选择最佳方式。

(3)企业并购要实施战略整合。企业并购整合应从战略高度着眼。战略整合是一个复杂的过程,在制定战略整合时,应遵循如下流程:一是从定位与执行层面来考虑,从并购与被并购企业员工的愿望与能力出发,来分析战略要素;二是结合协同效应即实现障碍来制定战略计划,并在新的企业管理层内达成广泛共识;三是在执行战略计划时,需要发展一个新的、一体化的基本战略导向,并通过不同循环往复的相互学习建立一个强制性参照结构,并不断修正带有偏见的参照结构,使之上升为基本战略导向,充分发挥战略的协同效应。为了使战略整合更好推行,企业并购必须与结构整合相结合,整合时,应从管理组织结构一体化的角度考虑,避免局部调整导致与原体系不协调,造成管理中矛盾与问题。企业并购后,结构调整应建立新老董事会、监事会、工会三方面协(下转第156页)(上接第147页)同运作的治理结构。围绕主导产业与主导产品进行系列化、专业化生产,在此基础上进行产品结构调整。围绕核心技术组织研发,加快技术产业化进程等。

2.2重视人力资源整合

一个企业中,人才是企业成败的决定性因素,企业并购者必须高度重视人力资源。企业并购者必须明确,人力资源是企业发展的决定性力量,是企业核心竞争力系统整合的杠杆。有鉴于此,企业核心能力的构筑和培育的人力资源整合必须保持人力资源的相对稳定性。企业并购的决策者及企业人力资源部门的管理者要共同关注企业员工的心理反应,采取有效的沟通策略来缓解员工心理压力。

(1)企业并购方要全力留住优秀人才,并用好被并购方企业主管人员。企业并购后并购方对被并购方的控制,就是母子公司之间的控制,母公司虽然可通过各种报表了解子公司的运作情况,但是最直接而有效的控制方法,就是派人担任被并购方的主管。而单靠主管还远远不够,并购方委派的主管必须安抚和团结被并购方原有的核心管理人员,并通过他们去团结被并购企业的管理者和广大的员工,共同做好并购后的企业整合工作。企业并购方委派的主管既要代表并购方行使对被并购方的管理职能,又要设身处地为被并购方着想,做好并购全过程跟员工的沟通,了解员工的真正需求,在不影响企业并购方根本利益的原则下尽可能满足被并购方广大员工的利益。

(2)要落实被并购方员工的岗位分工。通过物质与精神激励, 帮助员工控制和消除心理紧张和悲观失望情绪。并购方委派的主管要对被并购企业的人员进行深入详尽的调查研究,判断哪些员工是必不可少的有用之才,应该想尽办法来留住那些富有才能的管理人员,并出台一些具有实质性激励作用的措施来稳住人才。对没有能力和特长的人员,根据企业实际情况,或组织岗位培训后担任适当的工作,或适当给予裁减,但要注意逐步推进,避免造成很大的影响。对被裁减人员,要尽可能对他们的生活给予关照,一切以构建和谐企业为根本出发点。

2.3 要加强对企业并购中的文化整合

企业文化是企业在长期生产、经营、建设、发展过程中形成的管理思想、管理方式、管理理论、群体意识以及与之相适应的思维方式和行为规范的总和,是企业领导层提倡、上下共同遵守的文化传统和不断革新的一套行为方式。企业文化具有无形性、软约束性、相对稳定性、连续性及个性化特点,从某种意义上讲,企业文化构成企业的精神支撑。为了实现企业并购战略与长期经营业绩,企业文化整合是关键要素,也是最具挑战的并购问题。为了解决并购后的企业文化冲突,一是要对并购企业的文化进行比较,保留被并购方企业文化中的一些优势和长处,将其吸收到并购企业的企业文化中去。二是企业应以核心价值观为导向,找到双方文化的切入点,合理区分企业之间的文化差异,在企业并购整合中对员工进行跨文化培训,创设共享的经营理念和目标。

总而言之,企业并购后的整合不仅是决定并购成效的关键,也是实现并购目标的可靠保证。作为企业并购方,在实施并购时,要充分估计企业并购可能出现的风险与问题,适当地采取应对措施,使并购企业与被并购企业实行有效磨合,实现最佳的企业整合状态,使企业通过并购整合发挥最大的效益。