从企业生命周期谈销售人员的薪酬设计

蒋玺彬

【摘要】：企业的生命周期是企业所要经历的成长阶段，本文结合企业战略目标，分析了企业在创业期、成长发展期，成熟稳定期，衰退期四个阶段，可以采用的薪酬模式，以及所需要考虑的考核指标，最终帮助企业实现整体战略。

【关键词】：企业战略薪酬生命周期阶段

我们常说“创业难，守业更难”，“福不过三代”等话，而这些话中正隐含了这样一个管理学名词——企业生命周期。企业的生命周期一般包括创业期，成长发展期，成熟稳定期，衰退期等四个阶段。这也是企业所要经历的阶段，只是各自经历阶段的时间长短不一。企业家处于获利的考虑，当然希望能长期处于成熟期，但这却却不是件易事，正所谓。守业者难”。

“产品”和“利润”的关系是判定企业生命周期的标准，也是本文分析的立足点。薪酬管理作为企业管理的一部分，恰恰紧密地联系着两者。它能正确引导着销售人员的工作表现，合理控制企业的人力成本，又能有效地激励销售人员，满足他们的需求，最终实现企业各生命周期阶段的战略目标。本文对销售人员的薪酬设计研究的正是立足于企业生命周期，并结合波士顿矩阵模型来进行。

波士顿矩阵之所以被提及，是因为企业各生命周期阶段必然存在各种产品组合，可能是明星业务(高发展、高份额)，可能是金牛业务(低发展，高份额)，或是问号业务(高发展、低份额)，或是瘦狗业务(低发展，低份额)。波士顿矩阵有助于企业甄别其所拥有的各产品类型，使管理人员能有效地引导销售人员根据公司战略需求，合理投入人工成本，使企业获得最大投资回报。而这也正是薪酬战略所要达到的目标。

接下来就从企业生命周期不同阶段，分析销售人员的薪酬设计。薪酬设计主要是围绕基本工资(或称底薪)、奖金(或称业务提成)、福利三者来进行的，同时结合业绩考核指标，最终实现企业生命周期各阶段的战略目标。

(1)创业期

处于创业期的企业，打响品牌、快速获取市场份额是其主要的任务，简单来说就是要打好—场闪电战。所以对于销售人员采取“低基本工资、有竞争力的奖金、低福利和以效率为导向的考核”的薪酬模式。

优秀的销售人员是公司拓荒的先驱，也是公司的发展动力，所以销售人员的目标总现金报酬设在市场薪酬水平的75分位，激励销售人员发挥最大功效，迅速为公司获得市场份额。

对于薪酬结构(即基本工资与奖金的比例)可设在30／70比较合理，因为对于处于创业期的企业来说，资金并不丰厚，所以奖励销售人员的资金主要源于其为公司创造的利润，并激励销售人员通过实现超额的销售额，来获得更多的报酬。

此时，有效并有竞争力的奖励机制很重要。一来，由于公司刚起步，整个公司的销售目标不会定的很高，对于行业中的有经验的销售人员来说，有竞争力的奖励机制，能使他们获得更高的收入，再者，所谓“重金之下必有勇夫”，企业需要所有的销售人员能为公司在有限的时间，有限的资源，有限的市场上创造出最高的效益。一般来说，对于完成业绩目标100％至超额奖励起点之间的奖励，属于正常的奖金范畴t对于超额完成销售额的(150％以上)，给予超额奖励，但奖励的力度要大干正常奖金的力度。合理地设置超额奖励的起点，给予县有吸引力的奖励金额，能刺激员工的主观能动性和创造性，使其创造出更好的业绩。

同时，考核指标主要集中在销售额、过期应收帐款率。前者占80％，后者占20％。一般来说，出于激励员工更快的完成指标，追求更高的超额奖励，销售目标可参照整个团队75％的人能够完成的额度来设定，同时采取按季度考核、发放奖金的方式，激励销售人员效率化销售，从而保证能快速获取市场份额。

(2)成长发展期

当销售额和市场占有率到达一定程度的时候，企业进入了成长发展阶段。此时，战略定位也由“业务量增加促进规模做大”转变向“优化产品结构促成品牌建立”。简单说，就是场阵地战，在某些产品领域获得公司的竞争优势，形成在市场上的核心竞争力。

而此时的公司需要认真分析已有的多种产品，寻找利润点，波士顿矩阵分析就不失为一个很好的分析工具。分析现有和潜在的产品，确定哪些是明星业务，哪些是金牛业务，哪些是问号业务，哪些是瘦狗业务。而这些也正是企业制定新的薪酬模式的依据所在。

因此，此阶段的薪酬模式可定为“有竞争力的基本工资、有竞争力的奖金、低福利和以技能为导向的考核”。销售人员的总目标现金报酬可根据企业效益确定，有原来75分位逐步趋向于市场的50分位，慢慢靠近成熟阶段的薪酬定位。

而薪酬结构可定为40／60。由于调整产品组合，寻找利润点，存在着一定风险，所以适当提高基本工资水平，有利于留住现有人才。同时，企业的发展机会，加上不低的基本工资也能吸引有拼劲，有潜力的人才。

奖励模式可采用分享企业利润的方式，以使销售人员顺应企业的业务调整，并在变革中分享到成功的果实。这适用于完成目标销售额以上的奖励模式，鼓励员工从相应的销售产品的获利中分享相应的奖励。因为：一来，公司主推的产品肯定是高回报的，原来的产品逐渐被其他产品所替代，成为瘦狗业务，所以这样的奖励模式能引导并确保企业战略目标的实现。再者，奖励的力度按企业发展做不断的调整，针对产品的收益情况，进行盈亏分析，最终确定销售人员的奖励幅度，这样也能保证公司的收益能处于正增长区间。

此时，考核指标中需要加上“销售产品组合比例”，即是否配合公司销售新型产品。新型产品是公司战略调整下，长期发展所依赖的强势产品，也是打造公司品牌，树立竞争优势的基础，这个指标有利于产品转型的实现。而对于目标销售额可在整个团队90％的人能够完成的基础之上设定。三个考核指标建议按如下权重设定：销售额占50％，销售产品组合占30％，过期应收帐款率占20％。

(3)成熟稳定期

在企业成熟稳定期，维护现有的客户，发掘新的客户和现有客户的新需求，就变得更为重要。通过开拓新的产品市场，稳定现有的金牛业务，放弃瘦狗业务，保持持续的现金流，控制成本，提高管理效率。该阶段就是由“产品创品牌”向“服务创品牌”转变。这可说是—场持久战。

该阶段的薪酬模式可调整为。高基本工资，低奖金，高福利和以技能为导向的考核倾向”。销售人员目标薪酬定在市场水平的50分位，采取市场跟随策略，薪酬结构可定为50／50。并提升销售人员的福利，以高基本工资和高福利来维持和培养销售人员的忠诚度。

对于奖励体系，鉴于产品已比较成熟，同时公司在市场上也具知名度，客户群比较稳定，销售人员在完善的体系下，也能较容易完成设定目标。所以可以提高目标销售额，同时调低奖励和超额奖励的力度。目标销售额可在整个团队95％的人能够完成的基础上设定，以保证公司持续的现金流，维持公司的运转，同时也能保证产品研发的资金来源，在新的市场上占得先机。

该阶段的考核指标可分为：销售额，过期应收账款率及外部客户满意度。其中，“外部客户满意度”是因为销售人员肩负着维护客户，留住客户，吸引新客户的重任，所以在竞争激烈的市场上，服务意识是公司的又一块金子招牌。三个考核指标建议按如下权重设定：销售额占60％，外部客户满意度占15％，过期应收帐款率占25％。

(4)衰退期

企业进入衰退期时，发展就会面临巨大的困难，资金回报率降低了，人心动摇了，不仅财务和业务管理上出现了问题，销售队伍管理方面还面临着严峻的挑战。这可以说是—种攻坚战，企业要做的就是整合产品链，调整销售策略，优化管理，节俭成本，精兵简政。

此时适用的薪酬模式是“高基本工资，低奖金，高福利和以效率为导向的考核机制”。薪酬结构可为70／30。

在重塑企业品牌，重获市场份额过程中，企业现有的销售人员无疑是中流砥柱，缺少他们的支持，无疑是雪上加霜。如果现有销售人员，尤其是骨干力量流失了，就会额外增加招聘成本，培训成本，时间成本，同时管理成本得上升，更会伴随着公司营业额急剧下降的可能。所以高基本工资和高福利，无疑留住人才的良方。

而此时的奖励机制需要趋于缓和，利润导向型。因为首先公司需要有效控制现金流，高奖金会增加人工成本，其次，为维持公司正常的业务发展，企业的销售目标肯定按盈亏平衡点设定，而此时销售目标也不是那么容易就能实现的。对于那些优秀的销售人员，可以通过有吸引力长期激励机制，来挽留住这些有优秀的人才。当然在这过程中，与员工良好的沟通很重要，一定要让员工了解公司的处境，与公司共进退。

总之，一定要紧密围绕企业的整体战略要求，使薪酬战略更好地服务于企业的发展，这样才能激励和留住企业的核心人才，增强公司核心竞争力，实现公司的战略目标。简而言之，明确企业生命周期各阶段战略目标，才能有的放矢地进行销售人员的薪酬设计。