戴尔: 复苏前的精炼

自金融危机爆发以来,我们所熟知的企业都在进行调整: 或者是在战略层面做大“手术”,或者是在运营支撑层面做“微调”。戴尔中国是否也因其全球业务架构调整而变; 在市场低迷期,戴尔如何自我历炼以求精进“武功”?近日,本报执行社长包冉与戴尔大中华区副总裁、戴尔大中华区大企业客户部总经理容永康进行了深入交流。

本报执行社长包冉

戴尔全球做出战略调整,遵循着宏观市场变化与微观客户需求变化两个维度进行变革。

包冉: 今年1月戴尔的全球架构调整策略,打破了以前的区域运营模式,将全球业务划分为大型企业、消费、中小企业、公共事业4个业务群组,进行全球商业广域的垂直管理。作为戴尔中国高层管理团队的重要成员,你如何理解这一重大战略变革?你所领导的大企业事业部(以下简称“LE”)业务在变革中如何重新定位?

容永康: 的确,这次调整是我加入戴尔公司6年来最大的一次业务变革。我认为,这次业务组织调整使得各个业务部门能够完全专注于目标客户群组,比以往更加接近客户、了解客户,实现效率与业绩齐飞。迄今为止,在新战略的贯彻过程中,绝大部分员工非但没有不适应,反而激活了更多的创意和创造力。

站在更高的角度看,戴尔全球做出战略调整,遵循着宏观市场变化与微观客户需求变化两个维度进行变革。永恒不变的是变化,尤其是在金融危机面前,如果不能随需而变、随势而舞,被市场淘汰就只是一个时间问题了。

所以你看到,我们按照不同的客户类型来划分业务群组。就LE部门而言,戴尔的目标是成为全球大型企业客户最信赖的合作伙伴。目前,我们的营收(除去个人消费业务)在政企业务中占比达45%——这个比例,当在宏观经济真的完成V型反转之后,应该会更高。

包冉: 现在,IT产品的普及度和存量计算力的积淀越来越高,单纯的技术升级拉动已经失效,企业客户更加重视综合成本、提高效率等因素。你是不是有这样的感受?

容永康: 确实如此。自金融危机爆发以来,我们和很多CIO进行了交流,信息主管的一个共同策略和行为准则,是在维持IT预算不削减的情况下,尽量降低IT运营成本,然后把节省的资金用于业务拓展、产品研发和提高客户服务效率。

针对各行业数据中心的需求,戴尔成立了一个专门的顾问团队,研发定制解决方案来帮助客户解决这些问题。根据系统测试值和已实施案例的统计,采用戴尔定制解决方案和最新服务器产品后,“一高一低”效应相当明显——数据处理能力会提高30%～40%、数据中心能耗大约能降低30%。

从客户角度出发考虑问题、设计系统,来自信任的回报是慷慨的——今年戴尔中国在服务器和存储方面都获得了高速增长,在第二季度重回大中华区服务器市场第一名的位置。

包冉: 回顾金融危机爆发以来全球各国的救市政策,均以政府投资型拉动为主,这种拉动在短期内是有效的,也会在经济下游环节引发一系列乘数效应。但从长远看,正如温家宝总理指出的,“调整结构、拉动内需”是根本解决之道,你认为IT产业距离真正的复苏还有多久?

容永康: 是的,我们的确看到了IT市场有复苏的迹象。比如说,戴尔中国在今年前两个季度都实现了15%的增长率。

这些数字可以折射出市场需求的审慎乐观,但不明朗的因素依然存在。确实还难以判断,在被全球金融危机“伤”到一定程度之后,市场会不会较快地完成V型复苏反转。所以,戴尔已做好两手准备: 当市场需求开始释放的时候,我们能保质保量地快速跟上; 当市场需求持续徘徊时,我们致力于深耕客户关系、做好精细化服务。

标准化平台

差异化竞争力

差异化与标准化、开放并不矛盾,后者是基本的技术和应用理念,前者是IT供应商的增值所在。

包冉: 信息化的引入,更意味着商业流程的再造、企业内部业务和利益的重组。对于从硬件产品向解决方案转型的IT供应商而言,必然在深入客户业务细节的同时遭遇这种阻力和考问。你有没有遇到这种问题?

容永康: 对于戴尔LE部门来说,面对的企业信息化市场主要针对IT基础架构的优化服务。

由于从公司成立之初就专注于行业标准性的开放平台,在IT基础架构优化进程中,我们比竞争对手拥有更多的机会。专有系统平台厂商享受惯了小型机和大型主机的丰厚利润,面对客户的成本化、开放化和标准化需求,自然会有包袱。

在未来,戴尔不会将主要精力放在客户具体业务应用开发上。因为,在IT基础架构的优化、在数据中心的升级改造、在专有平台向标准化开放平台的迁移中,众多机遇已经足够支撑戴尔的快速增长。这从我们成长的数据中可以得到印证。

包冉: 定位于IT基础设施优化,这是在做“减法”,但减中有加——一是从专有系统平台向标准化平台迁移,市场潜在空间很大; 二是不涉及具体行业应用,也就避免了业务的复杂性; 三是符合现有经济形势下企业压缩成本、提高效率的需求。但系统平台一旦开放了、标准化了,竞争门槛自然变低,戴尔如何塑造差异化的竞争力?

戴尔大中华区副总裁、戴尔大中华区大企业客户部总经理容永康

容永康: 差异化与标准化、开放并不矛盾,后者是基本的技术和应用理念,前者是IT供应商的增值所在。事实上,在专用系统做出差异化不算本事,基于标准和开放的差异化才更有趣味。

两年前,戴尔就成立了数据中心解决方案小组,100%集中精力于云计算和虚拟化。我们通过云计算平台,创造按需定制的服务形态,而标准化的开放平台,使全球客户的应用基础环境保持一致,为上述差异化增值的实施,营造了无缝保障。

戴尔这种基于开放理念、在云计算平台上运营的模块化服务,将会有好的发展。但是,这也意味着长期投资和精心耕耘。

包冉: 说到长期的耕耘,戴尔一直以来坚持标准化,也算是一种长期耕耘。既然是长期耕耘,必然需要一个过程,在你看来,耕耘期要经历多长时间?

容永康: 没有耕耘就没有收获,所以我们永远都处在耕耘期,永远都需要精耕细作。目前,LE团队所面临的压力确实比较大,但恰恰也是深入了解客户业务发展方向、构筑资源优势、萌发更好合作机会的时候。

我们知道,在这个市场做投入,是一个长线的投资,而不是看一个季度、半年甚至是一年的业绩成长。所以,即使在金融危机下,我们也没有做大的调整,采取比较稳定、持续的策略。

包冉: 既然戴尔标准化、模块化的服务跑在云计算平台之上,应该也面临互联网的挑战——基于互联网的应用,其更新速度要比传统IT领域快很多。这就需要一个快速反应的机制,戴尔如何建立这种机制?

容永康: 首先,戴尔会积极参与各种标准组织,主导并推动各种标准的制定。比如戴尔就联合英特尔、EMC等公司成立了SBB(Storage Bridge Bay 存储桥接舱)工作组,旨在推动入门级外部存储的标准化进程。

其次,我们还是随客户而变。我可以举一个例子: 我们以前针对不同的行业做很多定制化的服务,比如互联网行业,它的客户膨胀得很快,但是IT系统却能顺利地支撑超速发展,这其中就有经验和规律可循。经过不断的积累之后,我们就会把原来定制化的东西逐渐变得标准化,然后把它引入到一个更大的市场。

戴尔之道

均衡发展

当市场份额冲到某个阶段,有意识地强调均衡发展势在必然,所以,戴尔中国正主动、积极地在中国履行企业公民责任。

包冉: 根据最新的中国500强企业排名,戴尔位列第137位,是所有在华跨国公司中惟一上榜的企业。我理解,越是在这样一个非常时期,戴尔作为全球IT业界的巨头,引领作用会更加凸显出来,同时它所应该履行的企业公民责任也会备受关注。你如何评价戴尔中国这10年的成长?

容永康: 戴尔在中国的前五、六年,都处于高速增长期,主要目标也是以最快速度学习市场、触探市场、争取市场。但是当市场份额冲到某个阶段,有意识地强调均衡发展势在必然。所以你看到,戴尔中国正主动、积极地在中国履行企业公民责任。

比如,9月25日,公司创始人迈克尔•戴尔亲自来华与教育部签署教育合作备忘录,戴尔公司承诺将会向教育部推荐的非营利教育慈善机构捐赠总价值1000万元的现金和先进的电脑系统以及技术服务,以支持中国青少年在数学、自然科学和IT技术方面的教育和培训。

在“南方周末2008年度企业评选”中,戴尔中国被评为“2008世界500强企业在华公众形象榜”首位,在“世界500强企业在华贡献排行榜”的排名跃升至21位。但是我们恪守迈克尔•戴尔制定的原则,不把公益活动做成商业宣传,一直都很低调。

包冉: 回到商业领域。针对中国500强,国资委主任李荣融曾指出,中国500强企业是“大老粗”型: “大”是指中国企业500强中,六成多是大型国有及国有控股企业; “老”是指传统行业占较大比重; “粗”是指企业依靠的不是技术红利、管理红利,而是垄断红利。如果说标准化是战术,那么戴尔作为全球500强的企业,在战略上如何与中国500强企业一起成长?

容永康: 在今天这种经济环境里面,可以说是你中有我,我中有你。今天你是甲方,明天可能就是乙方了。甲方和乙方之间将是一种商业生态环境的融合,而不是简简单单乙方和甲方的关系,这可以说是戴尔与客户的相处之道。

另外一点,戴尔也参与和组织一些大企业的活动。比如我本人就代表戴尔担任了商务部下的一个服务协会的副主任,我们希望通过参与这些机构,分享我们经营的理念。我们会邀请协会里面的30多个企业的CEO到厦门戴尔总部,去了解我们的生产线、物流,销售管理,让他们实实在在地获得一些有用的经验。

实际上,我们也需要向本地的企业学习。比如,如何用最有效的方法打开三线以下城市。很多跨国企业在这方面做得不是很好,我们可能会去找一些合作伙伴来学习和交流。

采访手记

处变不惊的销售猛将

记者已经持续关注戴尔7年,但与容永康面对面采访却是第一次。容永康在戴尔中国的地位相当于联想副总裁、大客户部总经理童夫尧(他曾经是戴尔华东区销售总经理),但是童夫尧的曝光度却远远高于容永康,所以外界可能会以为他一定是个比较“闷”的人。

实际上,如果不是戴尔全球业务架构调整,容永康得以在大中华区独当一面,他还会深藏不露——虽然他所领导的部门一直以来都是戴尔的核心——在2008年戴尔宣布开展零售业务之前,戴尔企业级业务占据着75%以上的市场份额。

据了解,容永康2004年底加盟戴尔公司,担任戴尔大中华区和韩国家庭和小企业部门总经理。在他的领导下,部门的季度业绩实现了从6000万美元到1.8亿美元的飞跃,容永康在戴尔绝对是一位销售猛将。

思维敏捷、逻辑缜密,这是容永康留给我的印象; 而“处变不惊”是我在了解到他所承受的压力之后发出的感叹——在金融危机的形势下,大型企业采购率先受到冲击,而需求恢复也比消费市场来得更加迟缓。在这样的情形下,他努力让大客户部业务实现了15%的增长,但是他还是对记者说: “如果不是这样的形势,我们原本可以做得更好。”(文/凡晓芝)

总裁感悟

危机之下成本至上

当经济形势很好,或者公司在快速扩张、不断膨胀的时候,可能会产生很多不必要的成本,如果这些成本没有得到很好地管理,日积月累到某一程度,企业可能会面临崩溃。所以,容永康一直认为,金融危机不一定是坏事,它可以让大家变得清醒一点,可以让企业慢下来,进行自我修炼。

金融危机爆发后,企业客户的需求也发生了很大变化。特别是在金融危机发生后的前3个月,在恐慌情绪的感染下,企业的收缩反应相当强烈,他们削减了很多IT预算,砍掉了很多非核心应用。但是,等形势逐渐变得缓和,CIO们开始采取更加理性的策略——在不削减IT预算的前提下,降低原本占IT投资70%左右的运营成本,将省下来钱用于能够赚钱的地方,比如研发、市场拓展等方面。

所以,无论是戴尔这样的IT公司,还是各行各业的企业客户,“降低成本”都是最好的生存法则。(文/凡晓芝)