企业集团财务管理问题及对策

李晓静

摘要：市场经济和经济全球化的日益发展意味着未来规模化经济时代的到来，届时企业集团将是规模经济的主角。所以企业集团管理相关问题成为越来越多人关注和研究的对象，作为企业集团内部控制重要职能之一的财务管理也不例外。本文将详细分析当前我国企业集团财务管理中存在的一些主要问题，并在此基础上提出相应完善的对策。

关键词：企业集团；财务管理

一、企业集团财务管理概述

企业集团指的是由多个企业法人组成的企业联合体，在该联合体中，子公司具有和母公司一样的独立法人资格以及相应的民事权利，分公司则没有相应的独立法人资格和民事权利。和一般的企业比较起来，企业集团具有极大的规模经济优势。事实证明，随着市场经济和经济全球化的逐步深入发展，企业集团模式是未来企业发展的主要趋势。因而，企业集团的内部管理经常受到理论界的关注，尤其是企业集团的内部财务管理。和一般企业的财务管理比较而言，由于企业集团管理的范围和层次都较大，所以使得其内部的财务管理控制难度也较复杂，并且要时常面临企业集团内部的关联交易等问题。所以，加强企业集团的财务管理工作一定程度上讲也是强化企业集团内部管理的有效手段。本文以下部分将详细探讨当前我国企业集团财务管理存在的主要问题，并提出解决这些问题的对策。

二、当前企业集团财务管理存在的主要问题

（一）企业集团总部财务管理权限不明确

作为企业集团总部的财务管理，其权限应该包括：为整体企业集团制定财务战略、财务制度、为重大投资融资决策的制定提供财务信息支撑等，充分发挥财务整体上的咨询管理作用；负责监督企业集团内部各个子公司履行财务战略和财务政策的工作情况，并对其工作的结果进行考核评价；编制整个企业集团的财务预算，重协调集团内部和外部的各个方面的利益；构建整个企业集团的财务风险监测和风险管理防御系统等。然而，当前我国一些企业集团总部其内部的财务管理混乱，经常出现越级管理和管理不到位现象，集团总部财务部门对自身的权限职责不甚明确。例如，有些国有事业型企业集团里面，负有财务监督职能的财务管理人员经常不能够独立行使其监督职能，独立性不高。

（二）集团内部企业的关联性交易繁多造成产权的混乱和资源的浪费

我们知道企业集团内部存在众多的子公司和分公司，这些子公司之间以及子公司和母公司之间经常会发生企业集团内部的关联性交易。由于当前我国的企业集团产权不甚明晰，尤其是国有企业，所以这种关联交易经常会导致企业集团内部母子公司和子子公司的产权混乱。这也在一定程度上使得企业集团的财务管理整体效益大打折扣，不仅影响了内部财务管理规范，也使得企业管理的整体效益减低。另外，这种没有节制的关联性交易会使得成员企业之间相互之间使用资源没有限制，造成“公地悲剧”，最终使得企业集团整体资源的浪费。所以，建立有效的核算评价机制迫在眉睫。

（三）集团各分级机构财务权限过大，缺乏有效监督

合理的集权和分权一直理论界热烈讨论的问题，然而同时也是实务执行中的一个难点问题。企业集团总部适当的权限下放可以充分调动各个分级机构经营管理者的积极性，然而如果下放的权限过大就会导致监督失控。目前，我国很多企业集团在财务管理上有出现过度分权的现象，集团总部很难执行强有力的财务监控。结果导致总部财务管理机构在安排各个分级机构的投融资活动和实行整体财务战略时经常碰壁。这种情况下，各个分级机构享有的资金调配权、投资融资权、收益分配权等各项权利过多就会导致权力的过度集中，结果只会使得各个分级机构经营管理者各自为政，对企业集团整体利益的协调不利。

此外，由于过度分权也使得很多企业集团内部的财务监督经常不到位。主要表现在以下几个方面：各个分级机构的财务监控制度建设不完善、不健全，并且相关领导重视不够；从事监督的财务管理人员职业素质和思想道德方面经常出现违规问题；有些企业集团的各个分级机构监管机构形同虚设，其所使用的监管手段和技术都没有能够及时更新等。这些问题的存在都客观上导致了企业集团内部财务监督管理效率的低下。

（四）有些企业集团的预算管理不全面

凡事预则立，不预则废。企业集团的财务预算管理也是这样的道理，编制和执行好全面的财务预算是关系整个企业集团的重大事项。目前，我国有些企业集团的财务预算管理不够全面，编制预算时经常只是涉及到几个常用指标如生产量、销售收入、成本费用等。在执行预算时也没有能够严格按照预算编制时来执行，很多分公司和子公司在执行集团总部的预算时只是机械地运作，甚至有些部门只是将其当成一种参照，另行编制一套内部预算。在预算执行的考核方面很多企业通常只是对几个常用指标做事后考核，较少涉及到非财务指标。实质上非财务指标更体现企业集团的成长性和战略性，更能够为员工和企业管理者接受。通常情况下，缺乏非财务指标的财务考核是不具有全面性的，对企业的全面预算编制、执行以及整体的发展都不利。

三、有效解决当前企业集团财务管理问题的对策探析

（一）明确构建适合企业集团的财务管理模式

所谓财务管理模式指的是为企业的财务管理选择合适的管理方式，当前比较常用的财务管理模式有三种：“集权型”、“分权型”以及“相对集权型”，这三种财务管理模式有其自身的特点，不同的企业集团适用的类型不一样。“集权型”的财务管理模式母公司对子公司或者分公司有严格的控制和要求，子公司的一切管理权限包括人、财、物以及产供销等生产的一系列流程要素全部由总公司来安排。从财务角度来看这时候的子公司只是母公司的一个成本中心，不具有其他的财务决策权，尤其是投融资的权利。这种类型的财务管理模式集中的效率较高，有利于集团成员企业间迅速实现资源整合和共享。“分权型”的财务管理模式则相反，这种财务管理模式下子公司具有较高的财务决策权力，积极性和创造性也会较高。而第三种“相对集中型”的财务管理模式则介于前面两者之间，母公司具有对子公司的适当管理权利，同时又能够较好地控制子公司的经营风险，然而这种管理方式的集中度不太好把握。可见，作为企业集团应该根据自身行业特点以及组织构成跨度适当地选择财务管理的模式，充分地明确好各个子公司或者分公司的权限范围，避免出现不必要的越级管理和管理不到位现象，实现财务管理的有序化和效率化。

（二）建立统一的集团财务内部控制制度

企业集团的财务内部控制是个复杂的系统工作，企业集团应该以集团总部为核心建立统一的财务内部控制制度。首先，应该按照企业集团本身的行业跨度和组织结构将内部控制的制度分为不同的层次，然后依据每个子公司所涉及的行业和经营范围来设计控制条件，尽量将企业的投融资活动、收入支出活动等各方面财务管理内容都纳入内部控制的制度中来。在此基础上，应该设计好子公司和母公司的沟通协调机制，保证子公司能够及时报告财务活动情况。母公司也要能够根据平常收集的财务信息及时地向子公司发出进一步完善的建议。

（三）加强对子公司的财务监督

集团内部的子公司较大的独立性往往会导致财务专权，所以集团总部应该加强对子公司的财务监督，对其财务工作经常开展内部审计督查。日常的程序性督查可以及时地发现企业内部经营中的问题，并同时督促相关部门加以改正。有可能的条件下，总部应该给权力较大的子公司派遣财务总监，从而能够对子公司的财务活动进行直接的监督。

（四）做好企业的全面预算管理工作

全面的预算管理工作是企业集团财务控制的关键所在，企业只有预先确定目标的情况下，并将实际预算执行情况和预算进行比较分析，才能够归纳总结出实际运行存在的问题，进而在下次编制预算时才能够得以改进和完善。所以，企业集团总部在编制全面的预算方案时应能够积极征询和采纳下级的意见，争取在统一效率条件下将每个部门的工作都编制在预算制度里面，从而增强子公司间的协调，进而提高整体竞争优势。此外，企业集团应该建立以全面预算管理为基础的业绩考核机制，将财务方面业绩指标和非财务方面的考核指标都纳入全面预算中来，以确保预算编制的全面性和重要性。

综合上述，可知当前我国企业集团财务管理存在的主要问题都跟我国企业集团的管理制度、企业管理方式、甚至经济发展水平有一定的关系。这些问题的存在一定程度上制约了我国企业集团建立现代化的企业财务管理制度，然而，我们也应该认识到随着企业各方面制度的完善，经济发展水平的提高，这些问题是可以得到较好地解决的。

参考文献：

［1］ 梁凤英，浅谈企业集团财务管理存在的问题与对策，企业家天地，2008年第6期

［2］沈波，企业集团财务管理对策与分析，新西部，2008年第6期

［3］李庆，浅谈企业集团的财务管理，科技信息，2008年第4期

［4］顾杰，我国企业集团财务管理存在的问题及对策，信阳农业高等专科学校学报，

（作者单位：江苏省灌南县会计局）