民营企业中的人力资源培训体系的研究

丁兆国　许　壵　蒋涵涛

[摘要]文章首先提出民营企业培训中存在的问题，然后结合员工职业生涯以及人员培训的理论设计一套新的民营企业培训体系。以三个不同层次、不同培训内容的员工特点为基础，进行培训方案详细设计，并提出培训中要注意的问题。最后对设计的培训方案进行简单的效果评价，提出未来的努力方向。

[关键词]民营企业；人力资源；培训体系

[作者简介]丁兆国，常州工学院经济与管理学院工业工程系讲师，硕士，研究方向：企业管理，江苏常州，213002

[中图分类号]F272.92[文献标识码]A[文章编号]1007-7723(2009)01-0080-0003

一、引言

我国的民营企业从1978年开始逐步发展，至今已有30年历程，骄人的成绩已经使其成为国民经济中必不可少的支柱，尤其是长三角以及珠三角这两个我国最具活力的经济区，民营企业的贡献有目共睹，我们有理由相信我国民企的发展前景一片光明。但是，在充满信心的同时，也应该看到民营企业发展过程也正面临着越来越多的问题和困难，包括宏观方面因素和民营企业自身存在的问题，制约了民营企业进一步发展，特别是在人力资源培训方面的问题尤为突出。

二、民营企业培训中管理存在的问题

(一)民营企业在培训管理认识上有误区

在我国民营企业中“重使用，轻培训”的现象普遍存在。相当一部分的民营企业并未真正认识到员工培训的实质，简单认为培训在人力资源管理中无足轻重，把培训部门看作是“成本／费用中心”，或称为“无产能”单位，所以对于培训的投入很低，没有从企业发展的整体战略出发，根据企业的需要来制定培训内容，系统地设置培训计划，具有一定的盲目性。没有从企业的长远发展和员工的忠诚度以及企业成本方面考虑，对民营企业的发展也将产生不利影响。而且大多数民营企业在人才培养上或多或少都存在着一些短期行为，没有形成与企业发展战略相匹配的系统性、持续性的培训机制，只使用不培养已成为普遍的现象。

(二)民营企业在培训运作体系上混乱

借鉴国内外优秀企业的经验，可以发现我国民企在培训体系上尚处空白，没有一个完整的体系来保证培训的有效进行，这是我国民企亟待解决的问题，也是制约其人力资源培训发展的瓶颈。一些民企的管理者喜欢赶时髦，流行什么培训什-么，不从企业自身考虑。从表面看，培训开展得轰轰烈烈，其实是无的放矢，效果并不理想，结果只能是浪费人力、物力和财力。人力资源培训一般的流程是首先进行培训分析、确定培训目标，接着需要确定培训计划，根据计划和方案组织培训，最后一个步骤是对培训的效果进行评估。很显然，民企在体系建设方面有很大的提升空间。

(三)只重培训的形式，不注意培训的内容和质量

随着民营企业的发展，一些企业也认识到培训是人力资源开发的重要部分。企业本身也开始投入大量的时间、人力、物力来搞培训。结果受训者对培训内容不感兴趣，参加培训的积极性不高，以致培训的整体效果并不理想。究其原因在于民营企业的培训缺乏科学性，存在片面性、被动性。培训的内容并未与具体岗位相联系、与员工个人发展相结合，只是做个形式而已。缺乏培训要求的调查和培训系统的规划，并且培训的手段和方式单调乏味，不能适应成人的学习特点。

三、民营企业培训体系设计

下面我们以员工培训的类型以及员工职业发展阶段为基础，建立一套比较适合于中小企业的员工培训体系，供大家参考。

(一)中小企业员工培训内容

按照培训内容的不同，可以将培训划分三大类：(1)技能性培训——工作技术和劳动能力为主要内容的培训；(2)知识性培训——业务知识为主要内容的培训；(3)态度性培训——工作态度为主要内容的培训。

(二)员工职业生涯发展内容

按照培训对象的不同，可以划分为基层员工、中级干部和高层管理三个阶层。对于每个阶层，各自存在四个阶段：探索阶段、立业阶段、维持阶段、离职阶段。每个阶层的员工需要具备的能力也是不同的，基层员工注重技术培训，中级干部注重能力培训，高层管理注重概念技能。所以，对于这三个层次的员工，培训内容也应有所侧重。基层员工注重探索阶段，中层干部注重立业阶段，高层管理则注重维持阶段。

(三)员工培训体系的基本框架

我们结合员工职业生涯各个阶段的特点提出一种全新的人力资源培训体系。主要把基层员工、中级干部、高级管理人员三类企业员工与其相对应的探索阶段、立业阶段、维持阶段、离职阶段，形成一个全方位的立体式的基本框架。其根本目标就是：

一是着眼未来，将员工培训纳入企业战略，考虑的不是一时的人员培训，而是从长远的角度考虑企业发展需要什么样的人才，我们应该怎样培训这样的人才。

二是秉承对员工负责的宗旨，从新员工人厂开始就从职业生涯的角度为其提供相应的培训服务，力求做到人人都能适应岗位，人人都能通过培训学习达到个人事业的提升。

培训体系框架如表-1所示，由于篇幅有限，我们只对当中有代表性的三个部分进行比较具体的培训流程描述。

(四)基层员工注重探索阶段的技能培训

基层员工作为企业的基础，在数量上占很大的比重，而且这类员工的流动性偏高，处于探索阶段的基层员工普遍刚入厂不久，企业迫切需要在最短的时期内使他们掌握基本的技能并能参与生产，所以把技术技能的培训作为重点。如果要使基层员工稳定地渡过探索阶段才有必要进行下一阶段的培训。本阶段具体的培训流程如表2所示：

遵循的原则：

1按需培训的原则

要兼顾到企业与员工的实际需要进行培训，不能满足员工需要的培训很难达到培训效果，不符合企业需要的培训又会缺乏物质支持，要兼顾二者的需要，找到最佳的结合点。

2计划与实施动态适应原则

培训计划必须与具体实施形成动态的反馈闭环系统，让计划指导实施，反过来用实施修正计划，只有在不断的动态修正中，才能达到计划与实施的完美结合。

3参与激励原则

由于基层员工对于培训的理解不足以及缺乏强烈的自我提升的热情，培训效果的提升就不能单独依靠员工自身的主观能动性，而需要一定的激励措施。可以采用正激励，譬如对于培训成绩好的员工给予奖励；也可以利用负激励的手段，将培训效果与薪酬挂钩，给予一定物质的惩罚。

(五)中层干部注重立业阶段的知识培训

中层干部作为企业的中流砥柱，在数量上占比重并不大，但这类人员在企业中起到了承上启下的作用，他们在具体的工作中起到的作用是巨大的。而这类人员的思想素质较高，他们都普遍拥有主动学习的意识，对自身能力提高有迫切感，但是他们在不同阶段对于培训有自己的见解。因此，对

于他们的培训要充分听取他们自身的意见，重点放在知识能力的培训而非技术的培训。

培训的流程和内容与表2类似，培训成功的关键在于：

1员工发展与企业发展相结合

虽然中层员工普遍具有较高的素质，尤其是出于立业阶段的中层干部有强烈的自我追求，但个人的发展需要企业作为基本的平台，脱离企业的个人很难取得成功，企业对于中层干部的培训首要就是要把企业的目标与个人的目标进行思想上的统一。

2重知识与能力培训

处于立业阶段的中层员工在技术方面有良好的基础，制约他们发展的瓶颈在于知识的拓展和能力的提升，尤其是在当今这个知识更新速度超乎想象的时代，中层干部自身迫切需要拓展自己的知识面，企业也需要他们吸收新的知识为企业进行创新。另外，管理的能力、领导的能力、社交的能力等对于他们而言是实现自我发展的必然需求，因此也应当给予足够的重视。

3培训对象与方式的选择

对于具体的培训对象，企业应该根据自身的需要慎重选拔，切忌搞“以级定培”，使企业中层的所有人都参与培训，而是应该选择企业关键环节上的中层干部并且有培养潜力的人员作为具体培训对象。培训的方式除了传统的授课方式外，更主要是采用观摩、考察先进同行等方法。

(六)高层管理注重维持阶段的战略培训

高级管理人员作为企业的领头羊，在数量上占的比重更小，但这类人员在企业中起到了决定性的作用，他们在企业中起到的作用是不可估计的。处于职业生涯维持阶段的高层管理人员思想素质、学习意识是毋庸置疑的，对他们而言职务已无很大的提升空间，他们迫切需求的是最新的知识、战略的眼光以及对未来的把握能力。

对这类人员的培训遵循的原则是：

1重宏观、重战略

培训的重点在于行业发展的前沿趋势以及宏观的产业布局，应当根据企业自身的特点通过培训锻炼他们的战略眼光。从某种意义上讲，有行业专家参与的企业高层战略会议就是最好的一种培训形式。

2重实践、重效果

这类培训的效果很难在短期内测量，需要在一个比较长的时期内根据培训对象的实践效果进行评估。评估的主体应包括被评估对象的上级、下级、平级以及自身，甚至包括相关的客户，等等。总体来说，就是全方位的长期培训评估。

3重提升、重激发

由于职务提升的空间不大，很多高层管理缺乏像中层干部那样的工作积极性，甚至陷于固步自封的境地，通过培训应该从自我实现的角度提升他们的工作热情，激励的手段应该重精神轻物质，使他们感觉自己的职业生涯与企业的发展已经成为一个牢不可破的利益共同体，企业的发展就是自己一生心血付出的结果。

四、总结

本体系对三种不同层次的受训人员在三种不同培训内容下，计划、安排方面作出了一定的说明，但当具体实施到某一阶段时，我们要做的是以这个培训体系为宗旨，进一步地细化。具体的培训方式、方法、培训内容等要根据当时的具体情况来加以改进，最终形成企业培训的完整体系。这个培训体系在形成一定的书面文件后，可以发到员工手中，这毕竟与他们的工作息息相关，让他们了解这个培训体系，给出意见或不足，从而进一步进行反馈、修改，并最终得到企业高层的批准使用。