Ｋａｐｐａ中国重生

得益于过去10多年运作品牌的经验，动向在设立之初就确定了其管理品牌的“高投入、高产出、高风险”的商业模型，“关键是如何用最好的模型——需要不断调整，用最好的资源——你所能抓住的，打造品牌”，陈义红说。

2002年，李宁公司一拆为三：一块是北京李宁公司，负责李宁品牌的研发、生产和销售，由张志勇负责；一块是上海一动体育公司，负责体育经纪、赛事代理等新业务；一块是北京动向体育公司，负责国际品牌的代理工作。

陈义红负责国际品牌代理业务，在财务上独立核算。对于依靠自有品牌已经取得巨大成功的李宁来说，代理的前途并不被看好。但这或许正是渴望用另一条不同路径挑战并再次证明自己商业驾驭能力的陈义红内心所期待的。

其时，李宁仍然是国内体育用品市场的本土老大，但已经在国际一线品牌耐克、阿迪达斯的双重夹击面前，显得有些力不从心。从其他国家的经验来看，在体育用品行业，当经济发展到一定程度时，一定是国际一线品牌最终占据上风。为了抗衡这两大对手对李宁形成的挑战，李宁公司期望“以夷制夷”，引入了意大利品牌Kappa。

接手国际品牌代理业务后，陈义红对Kappa的定位进一步明确：一定要与李宁有差异化，二是Kappa要做成国际大牌，竞争对手就是国际一线品牌耐克和阿迪。“我要做的是最优秀的品牌管理公司，所以我希望Kappa能完成一次彻底的转型。”

为此，陈义红第一刀切下去的就是放弃李宁原有的代工体系，重新寻找国际上一流品牌的代工厂商。对这家新成立的独立核算的子公司来讲，代工体系的转换，不仅意味着一家家筛选、重新谈判，更重要的是成本将大幅提高。陈义红回忆说，仅在加工环节，每件衣服至少要贵20到30块钱，而在材料环节投入更高。他的团队开始抱怨说，“这个价格太贵了，根本就接受不了，这样我们风险太大了”。

陈的态度很坚决，甚至给他的团队形成了一种错觉，动向很多人开始说，陈总说成本并不重要，最重要的是质量。“的确那时候我想要做彻底的转型，我承担着极大的风险，但这些并不重要，重要的是我要什么，我能不能做到，我如何想方设法的做到，我能不能做到极致。”

但这些努力完全受挫，用Kappa抗衡耐克、阿迪的想法基本上接近失败。2003年，在经过精密的测算后，秦大中不得不预警说只有当销售额达到6000万元人民币时，动向才可能实现盈利。但这一年SARS危机爆发，市场整体转冷，动向销售大受打击，几乎入不敷出。为此，陈不得不向李宁公司申请了数千万用以应急。

这笔钱只能应付到2004年年初。转机在哪里?抛却利益不谈，陈十几年积累的商业声望也面临巨大挑战。其时，有一个合作多年的经销商甚至对陈义红的团队成员说：如果是为了赚钱，我可以给你一百万，你们干脆别做了。

“那是一段难熬的时间。”陈义红意识到必须尽快为Kappa找到一个颠覆性的东西，如何寻找到这种东西，这是考验他商业驾驭能力的关键时刻。

2004年在澳大利亚的Kappa全球会议上，面对韩流Kappa那些个性的造型、张扬的色彩，陈义红大受震动。陈义红立刻意识到动向的转折将由此开始。随后，陈飞往韩国做市场考察，并力邀Kappa韩国设计总监Steve Hong加盟动向。陈希望SteveHong能带领Kappa在中国走一条与耐克、阿迪、李宁截然不同的路，它区别于体育用品的专业路线，追求时尚但又不同于单纯的时尚品牌。

对于这一转型策略，包括秦大中在内的多数管理层均持反对意见，在李宁公司多年的经验使他们坚信如果缺乏运动功能元素，这些大胆的时尚设计将毫无生命力。但陈义红决心已定。

Steve Hong开出了30万美元的年薪，几乎是当时陈义红与秦大中年薪之和的两倍。秦大中不得不如实地告诉陈义红，公司最多只能承受15万美元的年薪。陈决定另外15万美元由他个人来支付。SteveHong带着他的部分团队成员来到了北京动向。

动向的设计师们在北京亦庄一座造型考究的独立建筑里办公。陈希望从自己做起，改变一些在李宁养成的思维逻辑。“他喜欢找一个设计很特别的餐厅或者酒吧，跟设计师们一起聊天。其实是想用这样的方式帮助设计师了解中国市场，让他们过往的设计风格能结合中国市场并有所扬弃。”秦大中半开玩笑地说，“老板的大量时间都跟设计师一起，有时候我甚至感觉到妒忌。”

陈义红将另一部分精力放在了团队改造上，他要大家学会放弃李宁经验，并尝试如何塑造时尚体育品牌。为此，陈希望他的团队先理解时尚是什么，先变得时尚起来。大家开始放弃正装，改穿休闲装。CEO秦大中大概是被“修理得最惨”的一个，审计师出身的秦大中开始留起了长长的波浪式卷发，这个自称“骨子里算不上时尚的人”也开始尝试大变造型，“刚开始很不习惯，家里人都看不惯。”

在总结打造一个时尚品牌的要点时，陈义红提到了两点：“一是一定要做不一样的东西，要自己创造并做到极致，二是一定要上下统一，要让你的团队理解你想做的事，任何一件事并不是一个人可以达成的，你想要什么，品牌要做到什么，生产要做到什么，消费者在哪里……团队所有的人都要向这一点靠拢，都做到这一点，你才可能到达目的地。”

秦大中则致力于让他的团队迅速理解陈的想法，“他要把时尚的方向贯彻到决策层，这点很重要。而我所担任的角色就是他的翻译，我把他的梦想、他的感性的想法翻译成我们团队能够理解的方式、数据、目标。我们所有人就要先理解什么是时尚，我们自己要先变得时尚起来，我们才能明白我们要做什么。”

确立走时尚路线之后，动向内部又陷入了另一个讨论：动向由此可以避开与耐克、阿迪等的竞争，但是否会掉入“Esprit”等时尚品牌的“虎口”?秦大中认为，关键在于Kappa是体育的时尚，所以Kappa的经销商必须仍旧是体育品牌经销商，他们必须仍旧出现在商场的五层体育用品区，绝非二、三层时尚服饰区。

第一批时尚款式出来后，经销商们几乎全部持否定意见，“很漂亮，可以买两件，但订货肯定不行”，他们几乎异口同声。做惯了功能性体育用品的经销商认为这些过于花哨的的产品根本不是消费者想要的。

陈义红深知这是他的最后一次机会，如果这次仍旧是失败的，“那大家只好收队了”。他决定再赌一次：经销商不用预付款即可拿货试销——这种寄售方式意味着动向本已捉襟见肘的现金流很可能全数变为存货。为此陈义红和秦大中发生了激烈的争吵。但他们都知道动向没有更多选择。

试销的结果很快出来了，形势好得让人难以置信，经销商们从各地发来订单要求迅速补货。经历了这个尝试、摸索、怀疑和渴望交织的一年之后，动向终于翻过了入不敷出的那一页。Steve Hong主导的时尚Kappa迅速征服了中国的年轻一代消费者。2005年，动向销售收入达1.48亿元，盈利4051万兀。

“我们现在还不到讲经验的时候，我们同样是在一个快速增长的环境里快速成长起来的企业，在这个增长中，还面临很多自己摸索不到的东西。但生意是相通的，做任何事，这两点都很重要，一是做到极致，二是保持团队的一致性。”